基于企业创新的多样化激励机制研究

华北水利水电大学 温琪

根据T.M.Amabile的解释，创造力就是以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。一个有创造力的组织会开发独特的工作方式或新颖的问题解决方案。创造过程得出的结果需要转化成有用的产品或有效的工作方式，这就是创新。因此，创新型组织的特征是它把创造力转化为有用结果的能力。即组织创新能力，它是一种蕴藏在组织运作中的动态能力，属于企业的软实力，他人难以复制模仿。但是仅仅具备有创造力的人员并不够，还需要有正确的环境来把这些输入转化为创新的产品或工作方法。这种“正确的”环境，也就是说，一种能够激发创新能力的内部环境——通过多样化的创新激励机制建立企业的创新型组织环境和开发员工的创造力。本研究认为，在组织中，要创造一个良好的环境来激发和培养创新能力，首先是注重对人的激励。

1 研究评述

国外有大量的研究关于企业气氛会直接或间接地影响创新行为(如Amabile，1988；Isaksen，1987；Kanter，1988)，说明了企业创新不仅需要物质资源和人力资源支持，也更需要鼓励创新的激励机制。Pedro Conceicao和Dennis Hamill(2002)提出，由于存在企业技术创新中的外部性和不确定性，企业的激励机制对企业创新显得尤其重要。Harry Bouwman和Wim Hulsink(2002)认为，企业只有通过有效的激励体系，充分调动员工的主动性和创造性，企业的创新能力才能得以持续。

孔宪香(2007)提出，加强企业内部的人力资本激励制度建设，充分调动员工创新活动的积极性，是提高企业自主创新能力的重要保障之一。张根明和温秋兴(2010)进一步证明了具有良好的创新氛围和创新激励制度的企业能够大大提高企业的技术创新能力。

创新形成是一个适应性过程，包含了适应企业外部的产品和工业流程，同时也是一个学习和吸收的过程。创新激励机制的最终目的是为了激发员工的创造力和积极性，并且形成固有的工作方式。良好的鼓励创新环境有助于员工很快的适应、学习企业内外部的生产活动，并且能够有效地激励员工的创造力，运用独特的工作方式或解决方法转化为创新的产品。然而，许多企业面临的瓶颈是单一的创新激励机制，无法根据每个员工的需求进行激励，阻碍了企业创新能力的发展。在一个共同的动态外部环境下，企业持续创新能力在很大程度上有赖于企业内部能否有一套灵活多样化的激励机制。假如能充分地推动企业中这种复杂系统的有效运转，那么该企业的产品和工艺将使其他组织难以企及。

2 创新激励机制构建原则

第一，公平原则。美国心理学家Adams(1963)提出公平理论，该理论认为人们通过涉及自身利益的分配以及自己与他人报酬的关系比较来做出是否公正合理的判断。根据公平理论，所谓的公平感更多的是来自个人的主观感受而不是客观事实。当员工感到自己的投入—产出比不平衡时，便会产生紧张感，从而转化为动机，可能会产生积极或消极的影响。动机直接推动员工从事某种活动，当其达到目标时，紧张的心理情绪便会解除，需求得到了满足，这时又会有新的需求产生。相反地，如果员工感到受挫，紧张感就会加剧，不利于创新能力的培养。企业应对员工的投入给予恰当的承认，建立科学的绩效评价体系，并通过合适的报酬体现出来，坚持效率优先，兼顾公平的原则。此外，经济学家厉以宁认为，公平感实质上是一种认同感，企业若能把员工的认同感培养起来，这个企业的企业文化建设就是进步的。

第二，开放原则。杨月坤(2012)认为激励机制是一个开放的系统，要随着时代、环境和市场形式的变化而不断变化。此外，创新行为存在一种不确定因素，是一种试错的过程，并且许多潜在的创新是不能确认、推广或扩散的，对创新行为往往表现出来的模糊性，企业要保持开放的态度，过于强调目的性和具体性会限制创造力。营造开发的创新文化，容忍风险和冲突，最初的奇思妙想可能会给企业带来创新的解决方法；鼓励员工进行试验，错误是一种学习的机会。因此，企业的开放包括对外部环境的变化严密地监测，以便及时应对，而在企业内部则要尊重个人首创精神、知识共享，提供积极的反馈、鼓励，让员工感到他们的创意得到关注，并向组织成员提供参与决策的机会，授权是一种认可。当企业明确地支持创新行为和“胆大包天”的计划时，员工的创造力会得到更好的发挥。

第三，多样化原则。多样化体现在激励方式和对象上的多样化。不断变化、更新和与时俱进是兴奋感的源泉，适合今天的不一定也会在明天产生相同的作用。激励是一个动态持续过程，要根据企业的战略阶段以及个人发展的程度的不同而改变。对待不同类型的员工，企业应因人而异，采用与个人爱好相匹配的激励方式，根据员工的不同需求制定灵活的激励计划。同时，应尽量选择过程激励与结果激励相结合，正激励与负激励相结合的方式。许多对于创新型人才的研究多是指研发人员或知识型员工，而基层员工却常常被忽略，比如：一名技术工人采用了标准程序的捷径并且不影响产出；当期望的资源无法得到时，一名自信的工人发明一种利用现有原材料的生产方式等等。人力资源贯穿于各个层级中，对不同阶层的员工都能够最大限度地激发他们的主观能动性和创造性，这样才能达到“整体大于部分之和”，即“1+1>2”的效果，比个人创新能力的总和发挥出更大的创造力。

第四，时效原则。“激励”应是经济学概念上的一种稀缺资源，价值只有处在稀缺状态下才显现出价值。不管是物质激励还是精神激励，资源都是有限的，所以不得不考虑激励实施的时机和所能产生的效用。比如有些企业的“年终奖”计划，在实施过程中出现了“平均主义”，使得员工士气低迷，原本产生的兴奋感和激励感会消失，觉得这是应得的，激励机制起不到激励作用。“激励”是增量资产而不是存量，只有存在增量的比较，激励才会牵动员工的神经和兴奋点，产生满足感。企业应避免使用通用的方法或一劳永逸的办法来对员工进行激励，给组织中的每位成员同样的奖励，不仅不会鼓励员工进步，反而会挫伤员工的积极性。因此，激励使用的时机、背景、表现方式和平衡各种关系都影响着激励的效果。为了使激励富有成效，就要在一达到期望或产生业绩时马上进行奖励，而拖延时间效果便会大打折扣。创新作为一种“惊喜”，通常是很难预料和计划的，而激励却是计划、执行时间以及花费金钱的函数。

3 创新激励机制构建方案

根据以上原则，本研究认为建立企业多样化的创新激励机制需强调以下几个方面的工作。

第一，建立密集的培训激励。Dodgson(1993)认为组织学习是在不确定性的技术及市场环境中，组织为达到维持和提升创新效率的努力过程。创新是一个不断学习和适应的过程，培训就是开发人力资本最直接、最重要的方式，能够保持企业不断进取的活力和积极性，并且也是一个拥有长期效果的激励方式。创新型组织应积极推进对员工的培训和开发，以及时更新他们的知识和技能。不仅有助于员工把自己的技能、所受到的培训和日常创新联系起来，从而确保自己取得职业生涯的成功，而且企业也能对这些能力加以整合，以确保组织能以最好的方式开发、利用人才。获得学习和发展的机会是员工极为看重的无形认同方式，帮助员工开发他们的潜力，同时能够满足员工的成长需求。根据创新激励的原则，应保障每个员工都有受到教育的机会，创造公平开放的学习环境。由于资金和创新人才的缺乏，企业很难吸引到更多的创新人才，但是企业可以加强内部培训，建立完善的全员培训体系，培养员工的创新意识；或利用高校开办研修班；让员工参加感兴趣的培训班；出席研讨会或在公司附近举行的会议；企业内部员工自发的创新项目团队，促进知识共享；奖励创新进步的员工奖学金；加大对人力资源投资，设立密集的培训和发展计划等等。

第二，建立完整的目标激励。管理大师Peter Drucker提出，目标管理是企业管理者与员工亲自参与制定目标，自我控制并努力达成目标的一种管理制度。目标管理把组织的总体战略目标逐步分解为职能目标，强调员工自我控制的管理制度，促进权力下放，最终监督实施并评价结果。因为有明确的目标作为考核标准，所以对员工的评价和报酬更客观、更公平，有利于在组织内部营造公平、开放的竞争环境，让员工都参与制定目标，能够有效地激励员工为完成目标而努力工作，从而达到局部协调与整体统一的目的。

在简单重复的工作中，员工通常很难在自己的工作中表现出积极主动性，更不会充分发挥主观能动性开创思维。企业应建立一套完整的目标管理体系，采用“SMART原则”制定可计量的短期目标和长期目标，目标内容明确、难度适中且具有一定的吸引力，能够让员工一个接一个地实现目标，从而使员工产生成就感。通过合理地任务分配、工作进度、利润指标、创新指标和财务指标等，设计富有挑战性的工作，激发创新型人才不断挑战自我。

第三，建立日常性管理激励。李宝元(2003)提出，管理激励是企业一种动态权变的日常性激励机制，它是制度激励的具体实现形式。日常激励或日常认同是动态的过程激励，对员工每天、每个人的工作采取适当的激励，有助于员工长期工作习惯和思维的培养，强化对组织创新有利的行为。特别是对于耗费时较长、实现难度较大的目标，持续的过程激励比目标本身更重要。因为只有结果导向的激励，容易使企业产生短期行为。

Gerry Johnson和Anne Sigismund Huff在“日常创新”中指出，创新行为并不是来自于统一的思考和计划，而存在于潜在的日常创新中，一旦日常创新变成令人关注的话题，管理层就必须注重怎样在组织体系中寻找各种创新点，并迅速有效地做出反应，以便培育有价值的创新点并将之纳入不同的研究框架。事实上，日常激励成本低且见效快，能够对员工的行为和业绩及时做出反应，然而却常常被人们忽略。格兰厄姆的一项研究发现，员工们认为管理者很少因为自己出色的工作表现奖励他们，却对员工的出勤情况频繁地进行奖励。

日常激励的方式有很多，有正式的和非正式的，有形的和无形的，团队表彰或特殊成就的激励等等。根据以上原则，对员工做出公平、及时的认同，企业也可按照员工喜欢的方式制作索引卡来对员工进行激励。

第四，建立科学的薪酬体系。Porter和Lawler(1968)提出综合激励模型，根据该模型，人们在做出成绩后，获得两种报酬。(1)外在报酬，包括工资、奖金、晋升等等。外在报酬在马斯洛需求理论中满足的是一些低层次的需求。(2)内在报酬，即员工创造良好的业绩后的良好感觉，如个人价值、社会贡献和成就感等，都属于高层次的需求。值得注意的是，外在报酬企业应采用短期激励，如奖金、工资等与长期的激励方式相结合，如股票期权、认股权、员工持股等新的产权激励制度，能够很好地解决委托—代理问题，使人力资本所有者与物质资本所有者的利益一致，在很大程度上调动了人力资本所有者的创新积极性，提高企业的创新能力。

此外，企业的自助式福利计划应设计多样化的福利项目供员工选择，“个性化”是其特点，能够更好地满足员工不同的需求。在组织发展战略指导下，制定战略性薪酬计划，尤其是中小企业可利用其规模小的特点，制定灵活的激励机制，建立个人化的奖励体系。

[1]Amabile T.M.,Conti R.,Coon H.,Lazenby J.and Herron M.Assessing the Work Environment for Creativity[J].Academy Of Management Journal,1996.

[2]Harry Bouwman,Wim Hulsink.A dynamic model of Cyber-entrepreneurship and cluster formation:applications in the United States and in the Low Countries[J].Telematics and Informatics,2002(19).

[3]Gary Hamel,C.K.Prahalad,Howard Thomas and Don O’Neal.Strategic Flexibility:Managing in a Turbulent Environment Strategic[M].John Wiley & Sons,Ltd.1998.

[4]Dodgson M.Organizational Leaning:A Review of Some Literature[J].Organization Studies,1993,14(3).

[5]张根明,温秋兴.企业创新:激励体系与企业创新能力关系研究[J].科学学与科学技术管理,2010(04).

[6]孔宪香.科技创新体系建设中的企业人力资本激励制度研究[J].科技管理研究,2007(05).

[7]杨月坤.员工激励机制创新研究——基于网络游戏激励机制的启示[J].中国人力资源开发,2012(10).

[8]李宝元.战略性激励论——现代人力资源管理精髓理念及其在企业的应用[J].财经问题研究,2003(04).