工程项目责任成本管理与控制

张晓松

摘要：工程项目责任成本的管理与控制是一项具有很强技术性和专业性的工作，且对于项目责任成本的影响因素非常多。本文对工程项目责任成本的管理和成本控制问题进行了浅要的分析和探讨。

关键词：工程项目 责任成本 管理与控制

0 引言

我国建筑施工企业的市场竞争更趋激烈，加强工程项目责任成本管理与控制，是提升项目经济效益的重要手段，也是建筑施工企业提高核心竞争能力、推进企业战略发展的重要举措。虽然我国建筑施工企业有了较长一段时间的实践，但一些建筑施工企业在责任成本管理上仍处于粗放型状态，过程控制不严、不细、不实，造成工程成本浪费过大，经济效益流失严重。

1 推行责任成本管理的必要性

工程项目施工作为施工企业的主营业务是施工企业盈利的主要途径，工程项目所取得的效益，关乎公司及全体员工的利益问题，是施工企业赖以生存和发展的基本条件。面对目前大型铁路工程经营形式急转直下，银行信贷政策收紧，导致工程项目投标阶段竞争愈发激烈，诸多建设单位均采用“最低价中标”的评标办法或通过压缩概算指标来降低建设成本，从而导致施工企业自工程承揽阶段利润率就普遍偏低。针对这种形式如何优质、高效的完成施工任务，加强工程项目的成本管理和过程控制，获取较理想的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。将成本控制层层分解落实、动态管理的责任成本管理方法，往往可以获取较大的利润空间。责任成本管理是现代企业成本管理的主要内容。它是将直接发生成本的各生产单位细分成若干个责任成本中心，确定施组方案后，根据各责任中心可控制的责任范围、取费标准、企业定额和市场行情编制责任成本预算，并将责任预算按照成本中心职责分工情况进行分解，并以签订责任协议书的形式逐级承包，获取的利润由企业与员工分成，通过物质激励激发全员的工作热情，实现成本管理全员参与、全过程控制。

2 当前责任成本控制中存在的问题

2.1 依照传统的思维模式进行成本管理，只靠完成产值、谋求业主多计价来取得暂时性的利润。工作重心不明确，对于施工组织设计优化、施工方案的改进以及成本管控没有明确的概念和配套的管理制度，直到工程接近尾声才后知后觉，但亏损已是大势所趋。

2.2 项目经理部职责权限不明晰，也不清楚成本总额，各部门和个人对于责任成本的分工不明确，致使执行环节混乱无序。这是因为成本管理缺少一套明确的制度；企业内部各部室之间责任分工不明确，导致责任预算编制质量不高且实效性差，最终造成成本控制脱节。

2.3 成本核算工作基础薄弱，不能合理运用科学的方法和手段，使成本核算工作发挥应有的作用；其次，成本核算不真实，提供的资料不能如实反映企业的经营成果和财务状况，造成过程中的虚盈实亏或虚亏实盈，到工程竣工决算时，问题纷纷暴露出来。

3 推进责任成本管理与控制

3.1 牢固树立责任成本管理与控制理念。成本管理理念是指节约成本与控制成本的观念。我国建筑业历经几十年的快速发展，已进入竞争更加激烈和更加规范的成熟期，加大成本管理、推进低成本竞争已成为现代建筑施工企业的重要标志，也是企业得以持续快速发展的“利器”。但是成本管理理念并没有成为每一位职工的行动指南。因而，要大力培育员工成本意识，要让成本控制理念由制度层面上升到企业文化的高度，推进职工切实由“要我控制成本”到“我要控制成本”的转变，让责任成本成为全体员工的共识和行为规范。项目全体人员应牢固树立效益观念、成本观念，狠抓项目安全、质量、工期、社会信誉、人才培养等工作时，把项目盈亏摆到突出位置。要改把成本控制放到投资的范畴来看待，改变传统的“成本控制就是强化节约”的理念，在确保工程安全、质量、工期的前提下，努力以最小的投入争取最大的回报。

3.2 健全项目责任成本管理与控制体系。要建立一整套完善的责任成本管理与控制机制和环境，推动员工由被动被管状态转变为自动运转的主动状态，激励员工在贡献劳动奉献智慧的同时分享企业的成果。一要建立责任成本管理机构。项目成本管理工作是一个系统工程，必须建立“责、权、利”相结合的成本管理体系。二要建立完善的成本管理经济责任制。责任成本总目标确定后，按照工程结构和管理结构详细分解到分部、分项工程及作业单元。各责任单位应建立完整配套的日常记录、验工计价、成本核算、分析评价、考核兑现、系统报表等责任成本管理制度，进一步明确各项成本的经济责任，保证整个项目各项施工活动达到预定目标。三是建立日常检查、监控、绩效考核机制。成立绩效挂钩考核小组，定期进行检查、考核，促使员工将降低成本化为自觉行动。

3.3 做好项目成本过程控制。成本控制贯穿于施工的全过程，包括施工前期、施工过程与收尾阶段。首在施工技术控制。优化选择施工方案的是施工企业降低工程成本的主要途径，要走技术与经济相结合的道路，以技术优势降低工程成本。进度滞后或发生安全质量事故会额外增加项目成本；工程技术人员对现场的技术交底、数量控制以及对施工队伍结算数量的控制都直接影响着项目成本；先进技术、先进材料的使用和施工方案的优化可以直接降低工程成本，增加项目效益；测量、试验、技术方案等工作的失误也可导致工程的返工和浪费。其次是成本要素控制。

人工费：当前施工企业的最大特点是劳动力使用及分配的不稳定性。要按劳动定额结合市场行情，合理调剂使用劳动力，最大限度地减少劳动力占用，减少窝工浪费现象。材料费：要严格控制各种材料的采购、验收、入库、库存、发放等环节。关注市场情况，预判材料价格波动趋势，以国家或工程所在地的造价管理部门发布的材料信息价格作为参考控制价，大宗材料严格实行招标采购。要考虑资金的时间价值，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备，尽量减少资金占用。机械费：合理安排机械设备，提高设备利用率，加强机械设备的维护和保养，减少配件和油料的消耗，提高机械设备工作效率；要认真研究市场，控制好设备租赁价格。现场管理费：建立精干高效的项目管理层，严格控制非生产人员和非生产性支出。落实“进度也是效益”的理念，通过加快施工进度，减少管理费用。劳务分包工程成本控制：目前劳务分包通常在项目施工中占有相当大的比重。要选择有实力的合格劳务分包方，科学合理地确定分包价格，控制好劳务分包工程的结算和价款支付，防止多付或超付现象。三是加强竣工决算阶段成本控制。许多项目往往“重开工轻收尾、重施工轻结算”，造成项目效益流失严重。应尽快催促建设单位进行决算，减少不必要的成本支出；合理利用相关规则增加项目索赔力度，对一些不该承担的费用坚决予以拒绝。

3.4 认真做好工程索赔工作。在激烈的市场竞争中，工程项目的经济效益在一定程度上取决于工程索赔的成效。在项目管理过程中必须高度重视这一点。一般来讲，工程索赔的范畴除了涉及工程变更、业主违约情况以外，还包括材料价格波动、赶工、工期延误、工程款拖欠等。施工阶段，项目管理者必须严密监控施工全过程，实时收集索赔的证据，建立完善的资料记录制度，重点收集有关财务收支、工期、进度等方面的签证资料，以备不时之需。

3.5 严格成本分析考核。工程项目成本分析是将工程实际成本同目标成本、内控成本进行对比分析，检查成本计划的完成情况，分析总费用及各项费用发生偏差的原因，积极采取措施，及时纠正。这是加强项目管理、改进施工方法的必要管理手段，也为企业今后参加招投标工作提供准确数据奠定了基础。成本分析应以分部分项目工程为分析基本单位，按月或按进度对于工程项目影响成本的可变程度，分析影响程度大小，及时发现和纠正偏差。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因，不能出现亏损只强调客观原因，也不能实现盈利就掩盖或忽视真实问题。

3.6 建立奖惩制度，完善项目责任成本目标管理考核。工程项目责任成本的动态控制，需要建立完善考核制度，制订量化的考核办法。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从我做起的良好氛围。对项目经理人才的聘用采用择优竞争上岗的方式，均要考虑候选人在项目目标成本管理方面的实绩，努力选派合格的人才担任项目经理。四、4 结束语

当前建筑施工企业的当务之急是全面并深入持久地推行项目责任成本管理。我们必须正视当前工程项目责任成本管理的突出问题，研究和探索责任成本管理的科学方法，提升对项目责任成本管理的认识，高标准、高效率、高质量地加强责任成本管理，为企业持续快速发展提供不竭的动力。

参考文献：

[1]尹海文.浅谈建设项目投资决策阶段工程造价的管理[J].萍乡高等专科学校学报，2008（03）.

[2]管红.浅析企业责任成本管理[J].北方经贸，2008（5）.

[3]王芬.土建工程造价管理的科学控制[J].中国新技术新产品，2010（18）.endprint