高校实施工作绩效考核工作的再思考

摘要：目前，高校绩效工资制度已全面实施，其核心的绩效考核评价体系多种多样，有些还存在考核方式落后、考核方法不够科学合理、考核指标针对性不强、考核重工作结果轻工作过程等诸多问题，严重影响到高校工作绩效的提高，影响到高校的科学发展。各有关高校也正对本校所开展的绩效考核工作进行着总结与完善，本文从高校目前绩效考核制度存在的问题入手，分析存在这些问题的原因，提出建立健全绩效考评体系要从加强绩效考核工作顶层设计、完善考核方法、科学划分考核群体、增强考核指标的针对性、加强工作过程考核、尝试绩效优秀申报和绩效不合格认定制度等方面进行。

关键词：高校；工作绩效考核；顶层设计；优秀申报；不合格认定

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）22-0023-04

国务院常务会议决定，从2010年1月1日起，在事业单位全面实行绩效工资改革。全国现有普通高校2400多所，教职工220.4万人，其中专任教师139.3万人，高校作为事业单位的一个重要组成部分，经过近年来的努力，目前各高校普遍实行了绩效工资制度。绩效考核一头系着高校的科学发展，一头系着每位教职工的切身利益，高校绩效工资改革的成败，关键在于能否建立起“公正、科学、合理”的绩效考评体系。目前高校进行的绩效考核工作，还存在考核方式落后、考核方法不够科学合理、考核指标针对性不强、重工作结果轻工作过程等诸多问题，严重影响到高校工作绩效的提高，影响到高校的科学发展。建立健全科学合理的绩效考核评价体系，是绩效工资改革最核心的一个步骤，也是高校实施绩效工资的重点和难点问题。

一、我国高校现行绩效考核工作中存在的问题

高校实行教职工工作绩效考核，就是要将学校总的发展目标分解为一系列具有内在联系的子目标，并把能够实现这些子目标的具体工作作为绩效考核项目，通过绩效考核激励组织和个人对具体考核项目工作做出努力来实现学校的发展总目标。但是，从目前我国高校实行的绩效考核工作来看，还存在诸多不足，未能较好地实现绩效工资改革的应有愿望。

1.绩效考核方式落后，激励作用不理想。目前，我国绝大多数高校实施的绩效考核仍是年终时进行的年度工作一次性考核的传统方式，一般是从德、能、勤、绩、廉（中层及以上干部有本项）五个方面进行的以定性指标为主的考核，仅在教学科研人员的工作考核内容中出现工作量、科研经费、发表论文等少数几个量化考核指标。将全校教职工分为教学科研人员、管理人员（有的分为中层干部和科级及以下管理人员二类）、教科辅助人员（其他专业技术人员）、工勤人员等考核群体，以学院（系）、部门为考核单位，按照一定的优秀比例考核出优秀人员。在考核时，出现专任教师中教授与助教、管理人员中领导与科员同台比绩效的现象，不能激发大多数教职工的工作积极性，绩效考核的激励作用不理想。

2.考核方法不够科学合理。①同一比例定优，出现同优但“含金量”不同的现象。同一比例定优是高校教职工绩效考核中普遍采用的一个方法，即全校以同一个优秀等级比例给每个学院、部门分配优秀者名额。表面上看起来是公平的，实际上不同学院、不同部门的工作情况差别较大，特别是教学科研水平相差较大的院系，却被同一比例硬性确定了优秀名额，出现不同院系的优秀者“含金量”却相差较大，影响到部分教学科研人员的工作积极性。②考核方法重工作结果轻工作过程，难以形成有利于工作绩效提高的内在正能量。现行高校教职工绩效考核大多数是采取由被考核者将一年的工作总结并述职，让主管领导、同事、群众代表、服务对象（学生）作为考核主体打分的方法。这种考核方法只考核了工作绩效的结果，而对能够体现工作绩效质量的主要工作过程没有得到考核，难以正确区分工作绩效的优劣。如果长年实行这种粗放的考核方式，会使教学科研人员偏重工作量的争取和对能较快获得工作成果的工作的投入，而降低或绕过能够实现提高工作质量的工作过程的投入，同时还会导致一些“精明人”不把主要精力放在钻研工作业务上，而是想方设法巴结领导、讨好同事、拉拢下属，专心营造考核“增分圈”，让那些集体荣誉感强、事业心强、责任心强、勤奋踏实、注重实干、不善表现的“老实人”得不到好的考核成绩，导致考核结果失去客观、公正、公平，绩效考核不能给单位带来无处不见无时不在的有利工作绩效提高的正能量。③多头考核未能构成有机整体，难达全面准确考核的目的。目前，高校除了年终由学校层面组织的年度工作考核外，有的高校还有有关职能部门组织的专项工作考核，如教务处对教师的授课质量进行考核，科技处对科研人员的科研成果进行考核，学工处对学生专职辅导员工作进行考核，院（系）党组织对班主任工作进行考核等。这些考核没有与学校的整体工作绩效考核有机统一起来，各有各的考核目的、考核项目与标准，没有形成全校工作绩效考核的有机整体，很难全面准确地考核教职工的工作业绩。

3.考核指标体系有待进一步完善。①考核对象分类粗放，没有实行分层级考核，各高校所实施的工作绩效考核，基本上是把全校教职工分为教学科研人员、行政管理人员和工勤人员三大块，考核标准按教师、教辅、中层干部、科级及以下人员和工勤人员等类制定，没有把对学校发展影响重大的高层次人才和高级管理岗位人员作为学校层面单独负责的考核群体，使得助教和教授在一起考核，高级管理人员和科员在一起考核，没有区分重点与一般的关系，对促进各层次人员的工作绩效的提高都是不利的。②考核指标针对性、可比性有待进一步加强。现行的考核指标体系普遍的是把德、能、勤、绩作为四个一级指标，然后再逐项分解出若干二级指标，指标体系中，对每一项指标规定并不十分精确，而且有很大一部分指标缺乏针对性、可比性，无法体现不同专业、不同岗位、不同层次、不同职务教师的工作特征；有的为了所谓的量化或可操作性，对绩效考评指标则采取硬性量化；有的为了所谓突出绩效导向，则把教师科研人员的课题、论文、著作、得奖等给予不恰当的权重，突出了短期效应。在具体考评打分时，考核者往往只能凭印象打分，经常出现“绩不同者得同分、同绩者得不同分”的现象，使考核失去应有的公正性和真实性。③考核客体主要对“人”，未能有效转变为主要对“事”。一些高校认识到绩效考核的关健是注重目标管理考核，但其做法是年初制定各类工作目标责任书，通过召开一定的会议，由校领导与下属单位主要负责人签订工作目标责任书，在年终时按责任书上的内容进行绩效考核。但不同院系、不同部门的责任书的内容比较粗放，多为条款式，没有体现差异性，对不同院系、单位的工作性质、特点考虑不够，没有反映出不同院系、不同部门、不同岗位应该履行的特殊职责。在年终进行的考核，也仅仅停留在传统的对“人”的评价的考核上，而不是绩效考核所真正要求的对“事”的考核上，无法做到深入而抓住重点、全面而兼顾特殊。④指标设置重数量轻质量、重结果轻过程，绝大多数高校只注重对教师工作结果的考核，没有建立对教师工作过程的考核和监控体系，缺乏全面考核的依据，管理者不能及时发现教师工作过程中存在的问题，影响了绩效的发挥。endprint

4.考核结果的反馈和应用不到位。①缺少沟通，难以形成和谐、同心同力、效增的局面。大多数高校仅仅把绩效考评结果当成奖惩的一种依据，绩效考核结束后，没有进行绩效考核沟通，导致一些自认应得优秀而未得到者产生种种猜疑，影响到与领导、同事关系的融洽，经常出现与提高工作绩效的逆向行为，很难促成学校绩效目标和个人目标的有机结合，挫伤工作积级性，难以形成和谐、同心同力、效增的工作局面。②激励措施单一，没有建立有效的激励机制。绩效考核作为一种管理思想和管理手段，其关键在于激励教职工向既定的工作目标努力，在出现不利于实现工作目标的问题时能及时得以纠正。但目前高校的绩效考核还只重视考核工作结果，一般高校会发文对优秀者进行表彰和一次性的经济奖励，但对考核结果后继使用上还没有建立起有效的工资福利、职务晋升、奖惩制度等一整套有效的激励机制，未能凸显绩效考核的导向、改进与激励效能。

二、高校绩效考核存在问题的原因

1.主观原因。①认识不到位，管理理念未更新。目前，高校的管理主要仍是传统的以“被动人”为中心的人事管理，尚未转变到现代人力资源管理所要求的以“主体人”为中心的管理上来。高校的绩效考核尚未完全从面向过去、关注结果、重视奖惩，转变到面向未来、关注过程、重视发展。②过分夸大绩效考核工作的负面效应，影响考核工作的深入。由于绩效考核的方式方法等尚不完善，出现了学校的公益性损伤、滋生学术上的急功近利与道德风险、增加管理中的矛盾、教学质量存在下降风险等负面影响，学校高层管理者和职能部门、学院领导产生畏难思想，常以相对“磨合”了的传统年度工作考核方法应付工作绩效考核，考核工作得不到深入，考核效果不明显。

2.客观原因。①岗位性质差异大，可比指标不易设立。高校教职工的岗位可分为教学科研类、管理类、教辅类和工勤类等大类，并且每个大类又可分为若干个小类，各类人员岗位的工作性质不同，工作内容差异悬殊，难以找到不同岗位间“工作等当量”的可比考核指标。②工作性质多样化，考核指标量化难。高校工作纷繁复杂，涉及了培养优秀人才、从事科学研究、进行社会服务和教育管理，它是由全体教职工协同来完成的，有的工作以个体为主完成，如授课，有的工作必须以团队为主，如科研，使得高校的工作成果不能简单地用计件或计时来衡量，考核指标量化难。

三、做好顶层设计，建立科学合理的绩效考评体系

高校绩效工资制度改革是一项艰难、复杂的系统工程，不可能一蹴而就，各高校必须做好绩效考核工作的顶层设计，逐步建立健全绩效考核指标体系，不断完善绩效考核方法，结合本校自身实际情况稳妥推进绩效工资改革。做好绩效考核顶层设计工作，就是高校领导层要根据本校的实际情况，在学校层面确定绩效考核的主要指标，确定负责考核的职能部门，科学划分考核群体，变单一的年终结果考核为工作过程与结果考核并重，变单一人事部门考核为有关职能部门、院系协同进行的科学合理的考评体系。具体要做好以下几个方面的工作：

1.统一思想，加强领导，保持考核主客体的协调性。高校教学教育工作具有个体性、创造性、全员性和全程性的特点，必须发挥全体教职工的积极性，做到全程育人、全员育人，创造良好的育人环境与氛围。高校绩效考核必须树立“以人为本”的思想，凸现教职工的主体地位，做到“人”和“事”的和谐统一。要通过宣传、沟通，使学校各部门、全体教职工认识到绩效考核是各级管理人员及其所属教职工的共同责任，是帮助教职工寻找提高工作绩效的有效途径，是实现学校发展和个人发展有机统一的必然要求。在绩效工资设计时，要明确各类人员的晋升通道和发展空间，让每一位教职工都有展示自身价值和人生出彩的机会，在实现中国梦中实现个人梦想。

2.合理细分考核群体，进一步增强可比性与针对性。应成立学校绩效考核委员会，统筹全校绩效考核工作。委员会下设有关工作绩效考核小组，对全校教职工实行分类考核、分级考核和重点工作分项考核，形成多角度、全方位的考核评价体系。①根据岗位性质，进行分类考核。高校涉及教学、科研、管理、教学科研辅助、工勤等各种岗位人员，要提高考核结果的客观性和公正性，必须按工作性质和工作重点科学划分考核群体，以增强考核群体内的可比性和群体间的差异性。各考核群体分别由设立附属于业务职能部门的考核小组进行考核。各考核小组在学校考核委员会的统筹下开展绩效考核工作。②根据岗位分级，进行分层考核。在已初步实行的岗位分级基础上，要根据学校的实际情况，划分出重要岗位和一般岗位，重要岗位由学校成立的考核小组负责考核，一般岗位由学校相关职能部门和所在学院（系）成立考核小组进行考核，使得考核指标设计针对性更强、考核的重点更突出。如，高水平大学可把教学科研正高级专业技术岗位和中层正职领导岗位作为重要岗位，一般大学可把教学科研副高级专业技术岗位和中层正职领导岗位作为重要岗位分别进行考核。③根据教师工作特点，进行分项考核。针对教师工作特点，要从教学、科研、社会服务三方面设立考核指标，分别由教务、科研、社会服务管理部门和教师所在学院共同负责考核，将工作过程考核与工作结果考核、定量考核与定性考核有机结合起来，全面、准确地考核教师的工作绩效。

3.构建科学合理的考核指标体系。建立科学、合理的绩效考核指标体系是绩效考核成败的关键。在具体的考核指标体系建立过程中，就是要将绩效考核的内容具体化，进行分项评价，使考核工作具有科学性、客观性、针对性、可操作性。①区别对待，明确考核重点。绩效考核的内容主要包括品德、工作能力、工作态度、工作业绩的考核。根据专业技术人员、管理人员和工勤人员的不同工作内容、性质和特点，找出共性、体现工作数量和质量的关键指标作为考核重点，如：对教师的考核指标着重从素质指标、教学指标和成果指标作为重点考核内容；对管理人员重点考核政治素质、工作态度、管理服务水平、岗位任务完成情况等；对工勤岗位重点考核政治素质、岗位技术含量、操作技能、服务水平等。②定量考核指标与定性考核指标的有机结合。高校工作高度复杂，对工作中的全部行为活动完全用量化指标进行考核显然是不切实际，也是不可能的，必须实行定量考核指标和定性考核指标的有机结合。在具体设置中，要针对岗位特点，以定量指标为主、定性指标为辅，能量化的要尽量采用量化指标，对不能量化的定性指标也要尽量细化区分，使考核指标的确定性和操作性都较强，以保证考核结果的客观性、准确性。③正确处理好影响工作绩效的数量与质量的关系，操作性较强的量化考核，能比较客观、准确地评价和反映院系、部门及教职工个人的工作业绩，说服力强、信服度高。对工作起推动、促进作用的因素包括工作数量和质量二个方面，但有时工作质量对工作绩效的提增显得更为重要。由于学科、各类人员的差异性，其研究的途径、方法，研究周期的长短、出成果的形式等各不相同，对其工作绩效考核不能“唯量是从”，偏面地追求数量而忽视质量。目前，在全国高校正在进行的大力提高教学质量的背景下，要加大对教学改革、教学方法创新等的教学质量的考核力度，对体现教学质量的论文、论著不仅要看出版刊物的级别，还要看被借鉴或采用的情况；科研项目，不仅要看课题级别的高低、项目经费的多少，还要看项目对推动社会进步、解决急需民生、环境生态文明等方面的作用。endprint

4.成立专门机构，加强工作过程考核。高校工作具有复杂性和多样性，工作成效具有滞后性和累加性，只有多方位收集教职工的绩效数据，加大工作过程的考核，才能提高考核结果的客观公正性，才能促使工作绩效获得持续、长期的效果。①成立专门机构，归集绩效考核数据。学校可成立绩效考核数据收集专门机构，其职责有二：一是协调各专项绩效考核组，制定全校统一的考核指标采集表；二是依据各专项绩效考核组的考核结果，利用信息技术建立教职工工作绩效基本信息和业务数据库系统，归集、建立每位教职工的个人业绩档案，记录工作业绩。②专项考核，多部门合作。教学人员教学过程考核由教务处和所在学院负责进行，对教师的备课情况、教学态度、教学目标、教学内容、教学方法、教学环节、课堂效果、学生评价等方面进行考核。科研人员科研过程考核由科研处和所在学院负责进行，对研究计划、进展情况、工作投入情况等进行过程考核。党政管理人员工作过程考核由人事处负责组成考核小组，把握体现敬业精神、工作态度、服务水平与质量的工作指标，注意方式方法，通过“工作现场看状态、工作材料量投入、服务对象定效果”等环节，把每位党政管理人员的工作过程情况实事求是地记录在案，使得年终考核有依据，考核结果更显客观公正性。各专项考核组，依据全校设立的统一的分类考核指标项目，以每学期作为考核周期，负责将所属考核人员的考核结果（可公示后），以纸质和电子版的方式报校绩效考核专门机构。

5.创新考核方法，促进绩效提升最大化。①借助网络信息化手段，减少人为因素的影响。借助网络信息化手段，实现网上填表、审核和评分，可量化的指标由计算机按设计程序自动计分，定性指标采取匿名打分，既可提高工作效率，又可增加考核的公平性。②因岗因人制宜，灵活选用考核方式。全校性的关键、重要岗位，都是承担科技创新工作的高级专业技术人员，他们依靠自身的科学知识与智力发挥，其成果往往是科学研究、技术发明等形式，其工作具有研究时间长、绩效滞后、质量弹性大等特点，不能简单地使用刚性、短期指标来衡量，宜采用柔性、宽松的考评机制。对这些人员应通过竞聘、教学科研评价和激励对学术声望的追求等不同方式，促成岗位人员“不定期自我考评绩效”的自觉，营造“尊重、自由、从容、和谐”的工作环境，努力降低他们入岗自生的工作压力感，以利他们出标志性成果、出大成果。③建立优秀名额奖励制，采用升、降优秀比例的办法，将院系、部门的考核等级与所属教职工的考核结果相联系。对绩效考核优秀的院系、部门，提升一定的比例追加优秀名额，调动更多教职工的工作积极性。绩效考核结果差的院系、部门，降低优秀等级的比例，减少得优的名额。④试行绩效优秀申报制度和绩效不合格认定制度，对在教学、科研、管理等方面需要重点推行的工作，建立单项考核指标，如教学方法改革、科研协同创新、管理创新等方面，只要符合绩效优秀设定标准的，可以单项申报绩效考核优秀等级；对发生教学、管理事故、学术造假的，达到设定绩效不合格标准的，认定其绩效不合格。

6.加强沟通与交流，建立有效的评估反馈与交流机制。只有当绩效考核工作有助于教职工提高工作业绩，绩效考核过程被教职工乐于当成寻找自身工作不足的机会时，绩效考核工作才能得到良好实施和不断完善，学校的各方面工作才能得到不断的提升和发展。为此，必须做好以下几方面的工作：①客观公正性。在绩效考核过程中要实事求是，尽量避免或减少主观因素和感情色彩，要有较为客观的评价标准，真实地衡量和反映教职工的工作状况，使评价的结果客观公正，有较强的说服力。绩效考核结束后，要对考核结果进行分析，对明显不符合实际情况的，要退回考核单位重新考核，真正体现对事和对人负责。②公开透明性。对考核结果要进行公示，接收监督，增加考核的透明度。考核结果出来后，考核负责人要与考核对象进行反馈面谈，使教职工了解自己取得的成绩和存在的不足，明确工作努力的方向，使绩效评价工作真正得到预期效果。③建立申诉制度。建立申诉制度，让对考核结果有异议的教职工有申诉的机会，考核者要凭着实事求是的态度及时给予负责的复核结果答复。

7.建立健全激励措施，加强考核结果的运用。要根据学校的实际情况，建立健全配套的激励机制，包括聘任机制、工资福利机制、晋升机制等，合理地与教职工的工作实绩挂钩，多劳多得，优绩优酬，考核才能真正激发教职工的工作活力与创造能力，高校才能不断提高管理与服务水平，不断提高教学质量，培养出更多优秀的人才，出更多的科研成果，创造出更大的经济效益和社会效益。

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作者简介：王诗平，男，汉族，南京农业大学继续教育学院，长期从事高等教育管理，助理研究员，硕士学位。endprint