成熟“质客”组织的特征

编者按

各大组织正在向更加全面的质量流程发展，顾客不再只是参与产品或服务的使用，而是涉足运营价值链的早期阶段。这些组织建立了众多沟通回路，在关键的质量点获得顾客们的意见和建议。本文介绍了部分致力于发展和推行“质客”的组织的见解和领悟，并且通过数据来分析这些组织的部分特征。

《美国质量协会全球质量状况研究：2013年调查发现》显示，要想创造出色的质量，就必须让（内外部的）顾客参与贯穿组织活动的整个生命周期。这意味着把顾客整合入商业流程，在那些质量是成功关键因素的环节实施协作，而不仅仅局限于服务或商品传递环节。在过去10年里，这种层次的顾客整合日益增加，同时质量原则也已经从制订要求/符合要求的概念进一步发展，变成了重点关注如何真正地创造顾客价值。为了确保创造价值的过程最为高效，组织正越来越多地对质量相关流程和顾客进行整合，由此带来了一种新的合作关系，即“质客”（Qustomer™，Quality+Customer）。通过一系列精心设计的接触点，质客涉及产品或服务的各个流程，如设计、原型制作、生产、供应链、物流、递送。通过将顾客的需求和意见摆在首位，组织可以在产品生命周期的不同环节创造额外的顾客价值。

成熟质客的特征:

1.组织和顾客在整个产品或服务的生命周期内进行高层次的协作。

2.组织内各层级的员工有机会与顾客进行交互。

3.与顾客定期分享与质量相关的数据，其中包括成功和失败，以及解决问题的举措。

4.质量的最终评判者是顾客，而非质量试验的结果。

美国质量协会全球质量状况研究发现，组织把定义质量和质量如何实践创造顾客价值视为组织成功的关键要素。致力于提高质客的组织有哪些特征呢？这些组织在推动顾客关系上采用了哪些成功的举措呢？供应商和顾客实现了哪些回报呢？是在财务，还是在文化或运营效率方面？

全球质量状况研究对调查数据进行了分析，并且同全球质量领先企业进行了对话。在这些质量领先企业，质量工作已经相当成熟，而它们的起点就是质客。本文将针对上述问题挖掘数据、介绍现实世界的案例，并且分享深刻见解。

事实与数据

在分析了全球质量状况研究的调查结果后，我们发现了一些有趣的模式。这些模式描述了那些将质客视为质量流程核心的组织的特征。调查问卷中有四个问题重点针对的是质客的主要特征。被调查的组织可以对以下陈述进行评分，5是非常赞同，1则是非常反对。

（1）我们的组织认为顾客是唯一有资格来定义“质量”的人。

（2）我们同顾客分享有关自身产品/服务的质量绩效的相关信息。

（3）我们就自己针对顾客需求和投诉所开展的工作同顾客进行沟通。

（4）我们的组织努力通过顾客的视角来了解产品的性能。

尽管对各个问题的回应有些许的差别，但统计分析显示，差别相当小，因而可以使用其中一个陈述来代表这四句陈述。“我们会同顾客分享有关自身产品/服务的质量绩效的相关信息”这句陈述在进一步调查中被作为质客的主要特征。在2193家被调查组织中，67.4%的组织在一定程度上与顾客分享有关质量绩效的数据。图1显示，组织特征和质客实践的使用存在一定的关联性。有六大特征与质客组织在统计上存在显著相关（关联）：

（1）在组织整体战略中包括质量测量。

（2）质量测量在整个组织内是透明的。

（3）治理质量流程。

（4）质量高级领导人直接向首席执行官或同级别领导人汇报。

（5）利用质量流程来推动组织绩效。

（6）管理质量流程。

位于图1下端的组织并没有将顾客整合入质量流程。在战略中未包括有质量测量的组织中，只有21%的组织真正地与顾客分享了质量信息。就居于图1中间位置的组织而言，质量和顾客的整合程度较低，而且质量高级领导人并没有直接向首席执行官进行汇报。上端的组织质客程度最高，而且更可能将质量测量纳入战略，使用质量流程来推动持续改进，保持质量测量的透明度。

研究数据揭示了在质客方面出色的组织有哪些重要的特征。这些组织倾向于将质量作为组织战略的核心组成本分，在组织内保持质量测量的透明度，让质量高级领导人直接向组织领导人汇报，质量流程的目的远远不止是为了符合要求，而且高管会对质量流程同时进行管理和治理。

图2对这些关系进行了更详细的解释，列举了6大特征中的3个。从图中可以看出，成熟度（X轴）与质客的使用（Y轴）之间存在强相关。

图1 与顾客分享产品/服务质量信息的组织中各种质量特征的百分比

数据分析显示，那些将顾客充分整合到组织流程中的组织常常存在这些质量实践的特征。例如，图2的最后一张图表显示出质量测量、透明度和质客之间的强相关。然而，需要指出，尽管分析描述了主要的组织特征和质客之间的关系，我们仍然不清楚这些质量实践同核心质量绩效和组织整体绩效之间的因果关系。

哪些主要因素能促使质客得到有效的执行？要想取得成功，必须找到平衡点。过度的顾客协作会导致成本过于高昂，而协作太少则可能导致无法满足顾客的需求。在与5家有效找到平衡点的组织进行探讨后，我们发现了部分共同点。这些共同点可以告诉我们如何创造质客。

图2 ：各种情况下与顾客分享产品/服务质量信息的组织的百分比

质客是必不可少的

在全球质量状况研究的数据之外，还有进一步的数据收集和分析来回答问题，告诉人们如何让顾客协作贯穿组织的所有流程。为了更好地解释全面顾客协作，美国生产力与质量中心（APQC）与5家组织进行了交流。这些组织有着出色的组织绩效和成熟的质量实践，并且高效地将顾客整合入质量流程。

托马斯·约尔森（Thomas Joussen）是空中客车公司（Airbus）的内部审计经理。他表示，虽然飞机的制造要遵循一定的标准要求，但顾客是机舱内部定制化的重要成员。“飞机座位会受到顾客的影响”，他说，“飞机可以飞行的距离会受到顾客的影响。航空公司作为我们的顾客，对于产品有着重要的影响力。”

美国教育考试服务中心（Educational Testing Service）的质量执行总监马琳·沃尔夫（Marlene Wolf）也表述了同样的意见。她说：“顾客会提出要求，并且参与设计评审，以确保在产品开发的过程中，他们的需求可以得到满足。”

在这些访谈中，大家都提到根据客户需求定制产品的思想。加拿大庞巴迪公司（Bombardier Inc.）的高级质量工程师本·托米奇（Ben Tomic）说：“在技术可行的情况下，我们会努力实现顾客的想法。”

质客概念还远远不是响应顾客的要求这么简单。质客是要与顾客建立一种关系，将顾客的需求放在第一位。爱必福货运系统有限公司（ABF Freight System Inc.）培训与质量总监乔·戴维斯（Joe Davis）说：“你必须每天与顾客进行交流。你不能每个月或每6个月同他们联系一次，然后问一句，‘我们的工作做得怎么样？一切还顺利吧？’你必须与他们常常进行对话。”

博思艾伦汉密尔顿公司（Booz Allen Hamilton）的质量总监罗恩·李尔（Ron Lear）表示，与顾客就质量进行的经常性讨论可以涉及许多的内容，例如顾客的要求和优先处理的工作，项目的状态和财务，针对质量监督发现问题的质量管理计划，以及最佳实践等。李尔表示，博思艾伦汉密尔顿公司使用的工具中，最重要的一项被称为“非独立质量评估流程”。“我们在同顾客进行交流时遵循顾客之声方法”，李尔说，“我们会到客户公司，然后问，‘我们在这些领域做得怎么样？’”有了顾客的反馈意见后，公司会进行调整和改变，更好地解决顾客所提出的重要问题。李尔说：“此后，过一段时间后，我们会向顾客反馈我们的行动。我们会说，‘这是我们在上一次探讨中听到的问题，这是我们正在采取的行动。我们的方向是否正确？请问我们现在的表现是否有所改进？’这是一个持续监督的过程。”

此类探讨的结果是同顾客建立起积极且亲密的关系。爱必福货运系统有限公司有一个很好的例子。在同爱必福货运系统有限公司合作之前，某客户公司的产品常常被损坏。戴维斯所在的公司成立了一个小组，由客服经理、操作人员和该客户公司的员工组成。小组的重点是解决问题，确保该客户公司的产品能得到正确的运输和管理。小组发现，用来运送部件的托盘太小。戴维斯说：“我告诉他们，只要多花一点点钱，使用比产品稍大一点的托盘，产品就不会再被损坏。此前没有人坐下来尝试和寻找这个解决方案。”

戴维斯表示，这是一个完美的解决方案，而且它凸显了一种观念，即采用这种与顾客亲密合作的方法并不需要做出重大的改变。“许多问题都是小事情。顾客没有发生任何大问题。许多问题仅仅是因为顾客没有想到的小事情。”

价值链

接受访谈的组织都是从质量流程的开端处就让顾客参与其中。这包括在产品/服务开发的设计阶段就综合考虑顾客的意见和建议。博思艾伦汉密尔顿公司的李尔说：“我们可以根据顾客的需求为他们提供产品，并且以我们惯有的质量水平来满足他们的要求。”

黛博拉·佩里安（Deborah Perian）是巴亚达居家护理中心（BAYADA Home Health Care）的质量总监。她说，这种顾客参与让她所在的组织能够从顾客这个最重要的角度来审查自身的问题。“我仍然不认为我们已经让顾客参与到质量流程中”，佩里安说，“但我们将来一定会做到这一点。”

顾客参与并不是在设计阶段结束就结束了，真正的价值来自于同顾客在关键接触点上进行协作。这种协作从设计开始，贯穿生产和物流，一直到最终的传递。

例如，来自空中客车公司的约尔森表示，顾客参与不仅仅是为顾客制造定制化飞机，同时还要在整个产品或服务的生命周期内给予顾客提出意见和建议的机会。他说，在设计完成后，“在飞机进行装配时，顾客会在装配线进行质量检查。从开始到结束，他们会在各个阶段进行质量检查和审批。”产品投入使用后，空中客车公司会继续通过维修和客户服务来征求顾客的建议和意见。

障碍

通过与顾客进行密切的协作，组织可以从中得到巨大收益。但这项工作并非那么容易。在我们的访谈中，受访者指出了其中存在的部分障碍。

——供应商：如果一家组织开发的复杂平台或系统需要众多的供应商，那么它们在产品或服务的生命周期里执行质客几乎是不可能，因为许多工作都是在组织外部进行。要克服这个障碍，一种方法就是在供应商质量文件和合同中包括对质客特征的要求。将供应商的质量系统整合入组织的整体质量管理系统，这可以更加有效地提高与顾客的质量协作。

——知识产权（IP）：如果产品或服务的流程类似于知识产权或资本，那么在实施质客时又避免给组织带来任何负面影响就相当困难。有时可以与部分关键顾客签署特定合同或要求更高的保密协议，以克服知识产权方面的障碍。

——监管标准：通常情况下，当产品或服务跨地域经营时，就会面临各种各样的监管要求，影响到产品和服务本身，以及组织进行信息沟通和分享的方式。这类限制是无法规避的，关键点在于确保包括顾客在内的所有利益相关者都懂得这些要求对工作方式和质量的直接影响。

——经济环境：顾客越来越全球化，因而高水平的有效协作成本高昂，这也很快成为了一种障碍。在这种情况下，必须辨识关键流程的核心质量成果，在这些点上贯彻质客。

——文化问题：在产品或服务的生命周期里，组织与顾客们的交互越来越多，这要求彼此之间给予信任和理解。信任和理解建立在共同的价值观上，即我认为重要的东西对你而言也很重要。在一些情况下，文化价值观的跨地域差异可能会导致误解，让顾客认为组织反应迟钝。要想有效地推行质客，就必须查找、辨识这些文化差异，将其视为一种风险，并且采取适当的措施来缩小这些差异。

与顾客频繁的沟通可以克服这些障碍。若有必要，可每日进行沟通。关于组织频繁进行系统性沟通的方面有一个很好的例子。在卡特彼勒公司（Caterpillar）全球所有的工厂内，车间里树立着巨大的顾客意见牌，上面的内容每天会进行更新，介绍顾客的体验。这是一个单向沟通的例子，信息从顾客流向员工处。这种方式提供了持续的质量沟通渠道。通过与顾客定期进行沟通，组织可以关注顾客的体验，进行必要的改进。

人们越来越关注质量，质客是其中重要的一面。质客并非监管标准，而是顾客的接纳程度。将顾客整合到产品或服务的生命周期内，组织就可以创造额外的顾客价值。