烟台啤酒成本预算管理分析

张拥军

烟台啤酒成本预算管理分析

张拥军

烟台啤酒通过强化成本预算管理的全员性、过程性和全方位，经济效益达到历史最好水平，但是也存在动态性、目标一致性和预算控制方面的不足。

成本预算管理；全员性过程性；全方位

烟台啤酒青岛朝日有限公司是生产、销售各种瓶装、桶装和罐装啤酒的大型企业，2013年产销量达到30万吨，是烟台市最大的啤酒生产企业。它的前身是烟台啤酒朝日有限公司，在激烈的市场竞争中，2008年公司高层决定与青岛啤酒合作，成为青岛啤酒的参股公司，合作后，烟台啤酒不再负责产品的营销工作，转为按照订单生产，在销售价格确定、销售量基本稳定的前提下，成本的高低成为了公司盈利能力的决定性因素，公司通过强化成本预算管理，经济效益大幅提高，盈利4000余万元，达到历史最好水平，也成为青岛啤酒盈利能力最强的十大工厂之一。

烟台啤酒利用青岛啤酒的对标平台，寻找并确定自己的标杆对象，将标杆企业的先进指标落实到烟台啤酒成本预算中，对产品生产的全过程进行系统化控制，不仅控制了产品成本，还努力将成本降到最低。

首先，烟台啤酒强调全员参与成本预算管理。

烟台啤酒成本预算管理的参与人员，不仅包含工厂厂长、财务人员等各级管理人员，还包含生产车间的生产人员，人人都是成本管理的责任主体，人人都有成本费用指标，绩效与指标完成情况直接挂钩。烟台啤酒成本预算管理的全员性还体现在考核单位的划分上，不过细地划分考核单位，利用现有的组织结构，一方面降低了考核的难度，另一方面可以以较低的成本涵盖尽可能多的人员，有利于核算单位内部的人员团结。

其次，烟台啤酒强调成本预算管理的过程性。

烟台啤酒成本预算管理的过程性体现在产品生产的全过程和日常控制的全过程。按照二八定律原则，烟台啤酒在产品设计方面就进行产品成本控制，成立包含产品研发、市场营销和生产人员的跨部门小组，共同探讨成本控制，为以后实际生产中降低成本打好基础。比如，2010年以前，研发和市场营销人员为了强调产品的差异化，设计出590ML瓶型的产品，但是在生产过程中，出现生产车间需要经常更换瓶子型号的问题，降低了生产效率，2010年以后，经过跨部门小组的研究，取消了590ML瓶型的产品，统一为600ML青岛啤酒统一瓶型的产品，提高了生产效率，由于瓶源较多，也降低了旧瓶的采购成本。在日常控制方面，特别是在产品生产和物资采购过程中，烟台啤酒按月与青岛啤酒先进工厂进行对标分析，将对标的结果运用到预算分析和动态调整中。

烟台啤酒成本预算管理的过程性还表现在事前、事中和事后的管理中。事前管理表现在考虑工厂的实际情况下，先确定烟台啤酒与青岛啤酒其他工厂的排名，做好职工的思想工作，使职工能够正确理解指标，努力去完成指标。事中控制就是在日常的预算执行中经常要与预算指标进行对比，对生产过程中出现的新问题及时加以解决，贯穿追求卓越的思想。事后控制主要是每月对成本预算的完成情况进行分析考核，并准确运用例外管理的思想，在考核和激励过程中贯彻战略目标一致性的原则。比如，由于啤酒消费的特点，淡旺季生产量相差5倍，旺季往往会出现装卸人员短缺的情况，如果增加产量，满足市场需要，就要大幅度提高装卸人员工资标准，这就需要在考核和激励中贯彻战略目标一致性的原则，而不是一味地控制费用。

最后，烟台啤酒强调成本预算管理的全方位。

烟台啤酒强调成本预算管理的全方位，表现在企业的管理理念、市场控制、计量管理、标准化和制度化、管理方法创新、人力资源管理和激励管理等方面。

建立在管理理念基础上的成本预算管理，能够给大家提供一致的目标，提供分析问题、解决问题的方法。烟台啤酒的管理理念是“市场导向，开拓创新，快速反应，一次做对”，为市场控制、计量管理、标准化和制度化、管理方法创新、人力资源管理、激励管理提供了方向和方法。

产品的竞争优势是成本预算管理的终极目标，成本优势是烟台啤酒取得竞争优势的核心，主要是因为在烟台市场，东面有燕京啤酒，西面有雪花啤酒，市场竞争非常激烈，同时由于大公司的啤酒差异化程度很低，因此追求低成本和培养消费者的消费习惯就成为啤酒生产企业的核心战略。青岛啤酒营销中心将销售价格固定下来，降低啤酒的生产成本就成为烟台啤酒取得利润的关键，同时使烟台啤酒有足够的能力对基地市场进行持续不断的支持，帮助销售人员提高市场占有率，这也体现了“市场导向”的管理理念。

完善的计量管理是成本正确核算的基础。烟台啤酒按照成本预算管理的要求，完善了三级计量管理，数据量化到核算单位，数据交接要有手续，建立了相关的规章制度，避免出现责任不清的问题，尽可能使用在线监测，实现数据自动收集，一方面避免数据录入产生的错误，另一方面，便于生产人员经常观测，发现异常。在过去，管理者不是特别重视在计量上的投入，他们认为在计量上投入花费大，产出少，而烟台啤酒的管理者考虑到，如果想分清责任，准确了解工厂的薄弱环节，就必须加强计量管理，最近几年在计量管理上花费了很多成本，透过购买流量计等计量工具，将酿造车间、包装车间的酒液、蒸汽等耗用的资源加以计量，发现烟台啤酒的酿造耗蒸汽多，采用新工艺，将酿造耗汽降下来，节约的成本超过在酿造车间计量的投入。

创新改善与标准化是企业提升企业管理水平的两大轮子。创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是保持和防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平，也就不可能使烟台啤酒成本预算管理保持一个稳定和较高的水平。数据的标准化同样十分重要，如果同样的数据名称、口径不一致，也就导致数据无法正确比较，甚至误导管理者。烟台啤酒将所有统计数据的口径与青岛啤酒统计数据口径做了比较，不一致的，按照青岛啤酒的口径统一了计算公式，对标管理也有了基础。

科学、合理的制度机制是高效的企业管理的精髓。“快速反应、一次做对”的管理理念要求我们必须建立和严格执行制度，用制度去规范烟台啤酒成本预算管理。由于环境经常发生变化，生产管理人员往往根据变化后的情况只调整了本部门的工作，但是对可能造成的对其他部门和企业的影响往往估计不足，有时出现了部门与部门之间的推诿现象，烟台啤酒建立了沟通反馈机制，共同决策，不允许一个部门单独决策。

创新是企业管理永恒的动力，也是保证成本预算管理工作持续不断改善的动力，烟台啤酒倡导“开拓创新”的管理理念，要求持续不断地改进成本预算管理。通过采用生产高浓度酒液的新工艺，在没有增加投入的情况下，大大提高了整体的生产能力，也降低了酒液的冷冻成本，2014年烟台啤酒采取“低压动态煮沸”工艺，大幅降低了酿造耗用的蒸汽成本。

人力资源管理和激励管理也是成本预算管理的一个重要的方面，也是开展成本预算管理的基础，成本预算管理也为人员考核和激励提供了手段，一切用数据说话，避免了考核的随意性，加强了考核的客观性。

经过5年多来的精心运作，坚持成本预算管理的全员参与、全过程和全方位，该项工作上了一个新的台阶，但是也存在一定程度的不足之处。

预算的动态性不足。由于啤酒行业竞争十分激烈和原材物料价格的变化较大，且原材料和包装物成本占总成本的60%以上，啤酒使用的物料需要随着市场的变化进行动态调整，这样才能将成本降到最低。比如，啤酒的原材料玉米淀粉和糖浆存在替代关系，并且它们的价格有不同的变化，需要成本管理者实时沟通并确定方案，这些调整加大了管理的难度，增加了管理风险，而部分管理者安于现状。

由于考核的限制，存在局部和整体的目标一致性问题。数量与成本的关系，质量与成本之间的关系，有时使车间管理者在成本可控的情况下追求数量和质量，忽视对最小化成本的要求。有时也出现总部提出要求，部分管理人员片面执行的问题，比如总部要求啤酒瓶瓶底不能出现破碎的痕迹，部分管理人员就将该部分啤酒瓶按照报废处理，没有考虑如果这部分啤酒瓶占总体的比例很高，没有从啤酒瓶的回收源头进行控制，会出现工厂整体成本大幅提高的现象，出现了成本与质量目标不一致和局部和整体目标不一致的情况。

预算控制，往往停留在对过去的控制，对未来发展趋势的预测不足。由于烟台啤酒不再负责市场营销工作，造成销量趋势分析不准确，在以销定产的情况下，生产的计划性受到影响，造成酒液库存量偏大，加大制冷的耗电，提高成本。

针对烟台啤酒成本预算管理存在的问题，我认为今后迫切要做好以下几件事情，首先，增加软件投入，购买预算软件，结合多年积累的经验，对软件加以改进，可以提高成本预算管理的准确性，便于预算的修改，及时共享成本资料。其次，由于烟台啤酒的主要目标之一是降低产品成本，且原材物料价格变化较大，建议按照季度编制滚动预算，可以动态反应原料市场的变化情况。最后，解决目标一致性的问题，特别是不能忽视产品质量，过分地降低成本，也不能盲目强调产品质量，忽视产品成本，将质量成本的概念树立起来。

[1]斯特恩(美)，戴姆勒(美).波士顿战略观点，2009（11）.

[2]张长胜.企业全面预算管理北京大学出版社，2013 (1).

[3]丁慧平，俞明南.现代生产运作管理.中国铁道出版社，1999（1）.

[4]黎群，张文松，吕海军.战略管理.北京交通大学出版社，2006（1）.

（作者单位：烟台啤酒青岛朝日有限公司）