浅析我国企业并购失败的原因

王会林

浅析我国企业并购失败的原因

王会林

企业并购是企业迅速发展壮大的最有效途径，在西方国家由来已久。我国的企业并购活动从上世纪八十年代出现以来迅速增加，但是并购失败的比重始终很高，论文将对企业并购失败的原因进行简单分析。

企业；企业并购；失败

企业并购是兼并与收购的简称，泛指在市场机制下企业为了获得其他企业和控制权而进行的产权重组活动。西方国家的并购活动可以说是由来已久，已有一百多年的历史，历经了五次并购浪潮。我国的企业并购活动始于上世纪八十年代，是改革开放的产物，进入九十年代以后便愈演愈烈，呈现井喷态势，无论是数量还是规模都快速上升。

一、由于政府原因导致企业并购失败

首先是政府干预所导致的企业并购失败。由于企业与政府的目标有所不同，企业并购时是以市场为主导，以提升企业核心竞争力、提高所有者收益为目标去进行企业并购活动；政府是以行政为主导，以维护社会安定稳定、增加地方税收以及加快经济建设的整体发展为目标去主导企业并购活动，必然会出现优势企业兼并劣势企业或者所谓的“拉郎配”现象。这种与市场规律相违背，不注重企业意愿的并购行为在市场机制下，无法取得优化资源配置的效果，企业并购的失败也在所难免。

其次是由于政府颁布的法律、法规不完善，不配套，加剧了企业并购失败的风险。企业并购是一项涉及面极广，程序繁杂，利益影响深远的经济活动，需要完善的法律法规作为保障。但是由于我国所处特殊的历史时期和文化背景，使得目前相关的企业并购法律法规不完善、不配套，存在诸多漏洞，再加上执行过程不力或执行困难也极为普遍，都进一步加剧了企业失败的风险。

二、企业并购动机不明确，与企业战略相背离

首先是为了扩大企业规模而盲目并购。在我国有一种错误的观念认为“企业要做大做强”、“大企业就是强的企业”，因此为了“做大做强”企业盲目通过并购迅速地扩大规模。殊不知，企业规模扩大后企业的各项财务指标可能增加，但如果并购后没有对各项资源进行有效整合，且规模扩大后造成资源的分散、管理难度的增加，反而会降低资源的使用效率，从而形成规模不经济。

其次是为了多元化而盲目并购。西方有一句谚语：不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里，人们的普遍理解是通过多元化经营可以在一定程度上分散风险。但是笔者以为盲目的多元化不但无法分散风险反而会引导企业陷入多元化的陷阱中去。理由如下：一是多元化经营后分散了企业有限的资源，会造成企业主营业务不突出，其他业务没有也无法形成竞争优势，这样的多元化经营不但不会降低经营风险反而会进一步加剧企业的经营风险。二是我国企业在进行产业选择时，不是根据企业发展的战略来进行而是哪个行业赚钱、哪个行业热门就选择哪个行业，缺少对该行业发展前景的调查、分析和研究，缺少科学的论证和长远的规划，这样贸然进入一个陌生的行业失败是必然的。

三、信息不对称导致的企业并购失败

首先是容易导致并购目标企业选择失误。并购目标企业的选择通常是在并购战略的指导下，第一步确定目标企业所在的行业与地区；第二步对潜在的目标企业的资产质量、经营状况和盈利能力等相关信息进行收集、比较并进一步筛选，缩小选择范围；第三步就是最后对目标企业的资产质量、经营状况和盈利能力进行评估，考察目标企业与并购战略的匹配度，最终进行相应的决策。我们看到在目标企业的筛选过程中，每一步都离不开充足、完整而准确的信息。收购方必须在收购前对目标企业的资产状况和财务状况进行较为准确的评估，但是由于信息的不对称，收购方很难获得相关的信息，在现实中，有太多的案例，特别是针对绩差上市公司的“买壳上市”的收购中。目标公司资产质量较差，沉淀了数额巨大的不良资产，同时还有大量的负债，利息负担重，偿债能力差，甚至还有盲目担保所形成的大量或有负债，这些都由于上市公司信息披露不充分，收购方对此浑然不觉，最终导致并购的失败。

其次，信息不对称不仅会导致目标企业选择的失误，还会使收购方对收购形成不恰当的预期，导致目标企业定价过高，加剧并购失败的风险。并购定价过高，主要有以下危害：一是加大并购方的收购成本。收购成本主要是由并购过程发生的各项费用、收购方支付给被收购公司的定价和收购完成后的整合成本三部分构成。由于信息不对称，对目标公司定价过高直接导致支付给被并购公司的资金增加，另外也加大了后期整合的成本。二是加大了企业融资的难度，同时也使企业财务风险加剧。由于收购方对收购存在较好的预期，对目标企业的定价也偏高，一方面使得收购方需要的资金增加，另一方面也使收购方更倾向于债务融资。这样并购完成进入整合阶段后，被并购方真实的财务状况被揭示，此时收购方自身的债务、为了收购的债务以及被收购公司的各项债务，甚至需要更多的整合资金，收购方的财务风险就急剧上升了。

四、忽视整合或整合不到位导致的企业并购失败

首先是忽视战略整合，未能实现核心竞争力的提升。并购前的两家企业各有各的发展战略和核心竞争优势，两者或相似、或相关、或迥异，并购后的新企业就面临战略的选择与整合，通过整合，融合有关要素并使之转化为自身的核心竞争力，以实现企业核心竞争力的有效提升。通常的做法是并购企业在把握产业结构变动趋势的前提下，对被并购企业的战略进行调整，使其纳入并购后企业整体的发展战略框架内，只有通过经营战略的有效整合，双方的核心能力才能同时被拓展，从而形成更强大的竞争力。而我国的一些企业在快速发展了一段时间后，迫切希望通过混合并购实现多元化经营，但是在并购完成后的整合中没有注重战略的整合，导致原有的核心竞争力或被削弱，或非核心化，多领域共同发展，加上企业规模的迅速扩大和业务领域高度分散，由此引发的各种问题逐步恶化，最终把企业拖向了失败的深渊。

其次，企业文化的不融合导致企业并购的失败。我国的企业由于所处地区、民族、企业所有制性质、规模和员工素质等因素的不同，形成了完全迥异的企业文化，而这种企业文化具有一定的存续期，成功的并购必须考虑到企业文化因素的影响。如果并购双方在企业文化上的差异过大乃至互不相容，将会导致巨大的文化阻碍成本，阻碍了企业并购后经营战略的有效实施，降低企业的价值创造能力，从而增加后期整合的难度而导致并购失败。

第三，缺乏高效、及时的配套整合措施。并购完成后，整合方案应该随着并购协议宣布的同时进行宣布，但是很多企业在并购时并没有考虑这方面的有关计划，往往是协议签订后才开始进行如何整合的问题，或由于被并购公司的实际情况与并购方事先所设想的相距甚远，原整合方案根本无法推进实施，只好根据企业的实际情况重新进行整合部署。无论是以上哪种情况，都会使预期的并购协同效应大打折扣，严重的甚至会导致企业并购的失败。

[1]黄速建，令狐谙.并购后整合:企业并购成败的关键因素[J].经济管理，2003（3）：6-13.

（作者单位：淮阴工学院经济管理学院）