制造业财务成本精细化管理对策探讨

2014-07-20陈华香

中国乡镇企业会计 2014年12期

陈华香

制造业财务成本精细化管理对策探讨

陈华香

在经济快速发展的今天，企业要想在激烈竞争的市场经济环境下长远发展，提高经济增加值，让市场份额扩大，不仅要有战略性的投资规划，财务成本管理的精细化也是必不可少的。本文从制造业财务成本精细化管理的角度出发，提出了目前制造业成本管理存在的问题以及影响其发展的因素，并以此为依据，对财务成本精细化管理对策作出了探讨，以期为制造业成本管理的机制和相关管理体系的完善提供理论参考。

财务成本；成本管理；精细化管理；对策探讨

在现代，企业经营管理核心发生了重大变化，对外扩展、进行项目投资从而提高利润不再是其唯一的核心内容。如何进行成本管理，降低经营损耗，提高企业生产效率也逐渐被企业经营者纳入了核心内容中。特别是对于制造业来说，即使接了很多单，财务通过统计，预算会有高额的利润产生，若在生产过程中，不能严格控制成本，进行精细化管理，那么等生产完毕，成本比预期增多，必然会影响企业利润的提高。再者，制造业的财务成本管理比起其他行业更为复杂，不能以一概全，必须要具体问题具体分析，这就更要精细化管理了。

一、制造业财务成本精细化管理的重要意义

现在的经济完全市场化的条件下，作为以生产制造为主要利润产出的制造业如果可以将财务成本管理作为一个体系建立运行起来，并能在这其中实现精细化管理，提供企业中各链路的成本控制方案以及制度，更好地开展成本控制工作和完善财务收支计划。

在制造业中一般可分为生产部、采购部、销售部、技术部、仓务部等。在以往，企业过于注重销售业绩和生产利润，因此，对于销售部和生产部的重视便高于其他部门。但需知道，任何产品的产生都需经由采购、生产、技术、储存、销售等过程，这便需要对成本各链路进行精细化管理。这样就可以让企业的管理层得到更完善、真实的财务数据，作出合理的评价和判断，制定有利于企业的决策和科学发展战略。

二、制造业财务成本管理存在的问题以及影响因素

1.企业领导没有财务成本精细化管理观念

如上所述，很多制造业的公司领导都过份看重生产和销售，认为只要扩大产品生产，增加销售额，则必然会提高企业利润。而对于采购成本，技术成本，储存成本却没有很好地控制，也就没有建立相应的成本链管理机制，让财务管理在企业管理中失去了应有的作用。

2.员工成本意识不强，没有成本管理认同感

很多制造业的员工，无论是办公室人员还是生产人员，抑或仓储人员，都只是按照既定的程序作好自己的份内事，即使在工作过程中看到有更好的方法或技巧可以节约成本，也由于对企业没有主人翁的感觉，便对本可以节约成本的方法视而不见，造成大量原材料浪费。

3.财务管理信息系统不够完善

要想将财务成本很好控制，做到精细化管理，必然要有一套行之有效的财务管理信息系统。但对大部分制造业企业来说，费时又费力，因此，通常只是由财务部对财务成本进行分析、统计，对于实际能节约成本的行为，却不能提供更好的建议，这就让财务成本的统计出现架空现象，得到的数据便失实了。

4.制造业的生产周期过长

制造业的生产周期过长，有的是三五个月，甚至半年一年之久，在这过程中，如果产品需返修或改造，就会出现扯皮现象，互相推诿责任。不能落实责任部门，就不能很好地进行改进，成本也就不能很好地控制了。

三、制造业财务成本精细化管理的对策探讨

1.宣传成本意识，建立长效的激励机制

财务成本精细化管理应做到以人为本，让企业管理者和员工都有成本意识。譬如可以组织一些培训课程，定时定期让公司各部门参加，增强企业员工财务成本管理知识，提高成本管理意识，从思想上解决员工成本管理意识偏低的现状。

还要将激励机制与约束相结合，在实施的过程中，形成评价体系，做到月度，季度，年度的评价与考核，从而将考核与激励联系起来，这样必然能大大提高员工的成本控制积极性。

2.对制造业的产品从生产到销售的过程进行控制

首先，采购原材料时需货比三家，加强谈判过程，建立与供应商的良好关系，确保质量及货期，对质量过硬且价格合理的供应商，应建立长期合作伙伴关系；其次，对技术部门也要给予重视，看能否在技术方面既保证产品的质量，又能节约原材料的使用；第三，产品在生产过程中，需提高生产效率，降低原材料消耗，特别是对一些硬件的消耗，譬如机器，要定期保修，以防过快老化而要更换；最后，尽量减少销售的中间环节，以节约销售成本。

3.降低库存成本消耗，强化存货管理

对库存原材料的管理也需纳入成本管理中，进行合理节约的采购，以减少仓存。从而降低库存成本。首先，应将这些原材料分门别类，按时间、按类型分开库存；其次，生产领用原材料时，必须要求要坚持按原材料的使用量领取，杜绝浪费；第三，要强化监督检查管理制度，加强对机械设备等的维护，提高设备的利用率。

4.建立健全的成本管理系统

财务成本精细化管理是一项关乎企业经济活动的体系，若要更大地提高企业利润，在加大销售额的同时，必须进行成本精细化控制。因此，最好建立由生产部、采购部、销售部、仓务部、技术部等组成的成本管理小组，保证各部都有精于成本控制的专人，除了执行成本控制监察之职外，还能向各部门传达成本控制意识，并定期对各部门的员工进行培训，逐渐形成一种观念。毕竟，全体员工对财务成本精细化管理的参与程度决定了其是否最大程度地控制了成本。

5.对财务成本精细化管理的执行度要提高

虽说可以通过宣传和培训让公司员工提高成本控制意识，也可以建立成本管理体系让成本控制意识逐渐深入职工的工作中。但若不能从“严”执行精细化管理的力度，恐怕财务成本管理都只能流于形式。首先，要将责任细分，将精细化的任务分解到各部门、各岗位去，落实到具体的责任人身上；其次，要建立考核制度，将精细化的任务及责任人能达成的目标进行比较，明确其完成的程度，并得出量化的结论；最后，还可以设立奖惩制度，通过经济的手段强化观念的认识，以便让成本控制意识深入到企业每个职工的心里，让成本控制意识成为企业文化的一部分。