浅谈企业全面预算管理及其应用探讨

张娟梅

浅谈企业全面预算管理及其应用探讨

张娟梅

全面预算管理是预算管理发展较为成熟的管理方法和理念，全面预算管理长期性、全面性和战略性的特点帮助企业在计划的时间内达到既定战略目标。本文首先介绍了全面预算管理的含义和特点，然后阐述了企业实施全面预算管理的重要性和必要性，最后对企业尤其是建材行业如何有效实施全面预算管理提出了相应的对策和建议，希望对今后企业在全面预算管理实施过程中具有指导意义。

企业；全面预算；对策

经过国内外多年的理论证明和实践，全面预算管理已经成为企业财务管理的较为成熟的管理方式。全面预算管理结合企业战略目标和多种业务，根据一定的计算方法对各业务资金筹集、花费做出相对准确的计划。相对于传统的预算来讲，全面预算更加注重长期性、全面性和长远性的发展，符合现代企业多元化、可持续发展的趋势。全面预算在我国兴起的时间还不是很长，全面预算管理工作的开展存在很多问题，比如：很多中小企业并没有意识到全面预算管理的重要性和意义，也有一些企业没有从系统的角度分析本企业具体的情况，使得制定的全面预算管理体系不够严谨和科学，导致其没有发挥应有的作用。因此加强全面预算管理方法的宣传，促进其在企业中能够有效的开展起来是非常重要的研究课题。

一、全面预算管理的含义和特点

全面预算管理以系统的财务管理方法来反映企业未来一段时间内经营和投资等业务活动中资金的筹集、花费的计划，实施全面预算管理的根本目标是促进企业实现战略目标。在实施过程中涉及到与预算、控制、协调和考核多方面的内容，是一套完整的内部财务控制体系。

全面预算管理区别于传统预算管理主要体现在：第一，全面性。传统的预算管理只是针对经营活动中资金的投入和花费进行管理，全面预算管理的管理对象包括企业的投资活动、经营活动和财务活动，涉及到企业经营的方方面面，将企业的重要活动都纳入预算管理系统中来。最终体现在全面预算管理对企业人力、物力、财力等资源的合理分配，在帮助企业实现资源配置优化的目标下使得企业达到利润最大化。第二，全员参与。全面预算管理是对企业各个部门资金的管理，要求从管理层到基层员工都必须配合预算人员开展工作，部门内部在制定本部门预算是使每个员工都能提出意见和建议，使得本部门预算能够贴近事实。如果员工没有理解全面预算管理的目的和程序，其在做部门预算时可能会过于考虑部门利益，忽略集团利益的现象。第三，战略性。企业实施全面预算管理的根本目的是实现企业的战略目标。因此在制定预算管理方案时要结合企业未来一段时间内的战略目标和策略，使得战略和预算能够相辅相成，共同促进企业的良性发展，将其打造成为具有行业具有影响力的企业。

二、实施全面预算管理的必要性

全面预算管理是现代企业管理发展较为成熟的理念，对提高企业资金使用效率和优化资源配置具有非常重要的意义。

第一，实施全面预算管理是企业资源合理配置的需要。企业在经营过程中存在多种目标和经营方向，如何将企业有限的人力、物力、财力用在不同的项目活动中以保证企业利润的最大化是全面预算管理着重解决的问题。全面预算管理结合企业的战略发展目标以及市场动向，对各活动方案进行评价，淘汰资源占用高、回报率小的项目，将资源首先分配在投入产出比高的业务，帮助企业降低生产成本、提高企业利润。

第二，实施全面预算管理能够有效提升企业的战略管理能力。战略目标决定了发展方向。企业战略目标的管理能力的大小决定了企业能否顺利达到既定目标，决定了企业能否有效的识别并规避风险，决定了能否降低实现战略目标过程中的不确定性。全面预算管理的实施过程是企业战略目标固化和量化的过程，通过资源配置手段调整企业的经营业务，使得企业朝着目标发展。另外预算监控制度可以及时发现未知的机遇和挑战，帮助企业动态调整战略规划，从而提升企业战略管理的应变能力。

第三，实施全面预算管理有利于对各部门预算计划的考核和绩效。资源的有限性决定了企业各部门在运作过程中都希望争取更多的资源，从而获得部门内部利益的最大化。某个部门的利益最大化可能会降低相关部门的利益，效益背反现象决定了应该从集团的整体利益出发调整资源分配。可以制定一定的奖惩政策来规范各部门预算制定的科学性，使其根据客观事实和数据以及对市场的准确把握做预算，例如：通过一段时间的经营验证了某部门当初的预算是符合客观规律，参考价值很大时可以给予一定的奖励；对于那些虚增部门预算的给予一定的惩罚。

三、企业应用全面预算管理对策探讨

全面预算管理涉及到企业的方方面面，在实施的过程中需要多个部门的协调和配合，加之预算管理本身也是一个较为比较复杂的系统，在预算的编制、分析、实施、评价各阶段都有明确的流程和注意事项。以下是对企业实施全面预算管理的几点对策和建议。

1.完善预算管理组织体系

建立预算管理组织体系是为了保证预算人员能够有充分的权利对董事会负责，对各部门的业务进行评价的首要工作。预算管理委员会直接对董事会成员负责，在组织结构中的地位直接向董事会报告。预算管理委员会的成员主要有总经理牵头，各部门经理和相关财务人员具体执行。有些中下企业没有设立董事会，那么预算管理组织委员会应该是为总经理负责，向总经理报告。委员会的职责有：第一，制定预算管理的相关政策、规定和制度，规范部门预算的有效性和科学性；这是预算管理委员会的基础工作，只有确立了严格、规范的规章制度，才能使得各部门有章可循。第二，定期对各部门预算的实施情况进行监督和评价。帮助那些和预算出入很大的部门查找原因，如果是由于对市场的把握不准或者其他主观原因那么给予该部门一定的惩罚，对于其下一年度的预算申请加大审查力度。

2.完善全面预算管理体系

第一，设置科学的预算目标。结合当地市场的发展，对消费者的需求、供应商的供给能力、新加入者的市场定位进行分析，对企业本身在市场环境中做出科学的定位。以企业的战略目标为核心，构建科学合理的预算观目标体系，保证企业的预算目标与企业的战略发展方向一致。预算管理委员会还要把企业预算的总目标进行分解，下放到具体的各个部门头上。以厦门某建材公司为例，该公司经营的产品分布在翔安搅拌站、五通搅拌站两个部门，并有投资部和证券部。预算委员会应该根据企业未来的发展重点调整资源分配比例。如果企业长期目标是提高产品的市场份额、提高在行业中的地位，那么做总预算时资源就会偏向研发部门、生产部门、销售部门。

第二，优化预算编制方法。预算编制是各部门、预算单位对筹资和分配预算资金做的年度计划的预算活动，是预算活动的必要环节。目前较常用的预算编制方法为零基预算、弹性预算等，零基预算避免了在评价本年度部门预算执行情况过程中受上一年度预算执行效果的影响，有利于明确预算评价对象和活动。笔者认为为了解决年度预算管理与战略目标脱节的现象可以试着采取长期滚动预算管理方法，即每年对预算时要依据上一年度的执行情况、现在的市场环境对未来几年的工作进行预算，并及时调整，这样就能保证每一年度的预算都是符合市场变化和战略发展的。

第三，预算执行环节的有效监督。预算执行是具体的实施过程，预算管理委员会要及时收集预算执行过程中的各种数据和信息，保证信息的真实性和可靠性；对于预算出现较大偏差的，要和部门经理沟通协调找出问题所在。如果是由于不可控的客观原因造成的，就要吸取经验教训；如果是个人原因造成的就要给予相关负责人相应的惩罚。对于预算执行较好的部门要及时给予奖励，充分调动工作人员的积极性和热情。

3.完善预算管理的配套制度

全面预算管理是企业内部管理的内容之一，只有将相关的制度有效的配合在一起时才能促进企业的快速发展。审计制度和内部控制制度是规范企业资金、生产流程、交易完整性的规章制度。三者在工作在工作过程中有些内容是融合的，保证三者对某件工作规定的一致性，有利于工作人员能够有效的开展工作，如果三者对某事的制度不同，这就会使相关人员在工作时无从下手。另外，审计制度和内部控制制度的规定也是帮助预算工作能够顺利执行的保障，一旦审计制度存在漏洞，就不会及时发现预算执行过程中存在的投机行为。

四、结束语

全面预算管理是企业现代管理的重要方法之一，实施全面预算管理不仅需要制定科学的预算管理体系，还需要对相关体系政策作出调整，使其相辅相成共同促进企业的发展。本文在了解企业实施预算管理效果的基础上提出了相应的建议和意见，目的是提高实施全面预算管理制度的企业数量，对于已经开展工作的在一些重要环节给出了注意事项，对今后工作的开展具有指导意义。

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（作者单位：厦门路桥翔通股份有限公司）