谦卑型领导研究探析

冯镜铭，刘善仕，吴坤津，王红椿

（华南理工大学 工商管理学院，广东 广州510640）

一、引 言

由于组织环境变得越来越动态化、不确定和不可预测，领导者“在组织顶层运筹帷幄”（Senge，1990）的愿望越来越难以实现，这种“自上而下”的传统领导方式已经显得不合时宜。有研究者呼吁，领导者应该摒弃英雄神话或“伟人”领导观念（Murrell，1997），以一种开放的心态看待自身的局限性（包括知识和经验的局限性），从而表现出人性化的一面（Weick，2001）。此外，领导者还应该更加关注下属对领导过程的影响（Uhl－Bien，2006）。因此，当今领导理论的研究重点应该转移到领导者如何运用“自下而上”的方式领导员工上来（Kerfoot，1998；Weick，2001；Vera和Rodriguez－Lopez，2004；Morris等，2005），即领导者不再把自己当成金字塔的最高点，而是扎根于基层，关注员工发展。近几年，许多研究者指出谦卑是很多“自下而上领导”（bottom－up leadership）（例如公仆型领导、分享型领导和参与型领导）的核心（Collins，2001；Weick，2001；Matteson和Irving，2006），于是他们呼吁，领导者需要拥有更高水平的谦卑（Kerfoot，1998；Vera和 Rodriguez－Lopez，2004；Morris等，2005）。

谦卑意味着对知识的承认与欣赏以及超越自我的指引，是全世界各大宗教（包括佛教、犹太教、基督教、印度教以及伊斯兰教）的基本道德标准（Owens和Hekman，2012）。哲学家也把谦卑视为一种“元品德”（meta－virtue），认为它是其他如宽恕、勇气、智慧和同情等品德的基础（Grenberg，2005），也是一种预防其他品德走向极端的“调和品德”（Park和Peterson，2003），能够调和其他品德以达到儒家的“中庸之道”、佛教的“持中之道”（Marinoff，2007）以及亚里士多德的“黄金分割”（Conger，2000）。与之形成鲜明对比的是“自恋”（narcissism），它会引发一种从好大喜功到自卑的不稳定波动（Rhodewalt和 Morf，1998；Rosenthal和Pittinsky，2006），而谦卑却能稳定地影响自我感知（Park和Peterson，2003），达到调和的效果。

虽然很多“自下而上领导”理论都特别强调谦卑对领导有效性所起的关键作用，但在这些领导理论中，谦卑只被视为一个不可或缺的组成部分。近几年，有研究者开始把领导者的谦卑发展成一种独立的领导风格——谦卑型领导（Owens和Hekman，2012）。由于谦卑型领导是一个比较新的概念，相关的学术研究仍相对匮乏。鉴于此，本文首先回顾了谦卑型领导的研究源起与概念内涵，进而阐述了谦卑型领导的结构维度，然后将谦卑型领导理论与其他四种相近的“自下而上领导”理论进行了比较，接下来分析了谦卑型领导的影响效应，最后对未来研究方向进行了展望，以期引起国内研究者对谦卑型领导的关注，并为相关研究的开展提供参考。

二、谦卑型领导的研究源起与内涵

谦卑是谦卑型领导的核心概念，要准确把握谦卑型领导概念，必须先理解谦卑。目前，对谦卑的解释主要有三种观点，分别是历史观点、一神论观点和现代观点（Morris等，2005）。历史观点认为，最早的关于谦卑的研究来源于希腊的斯多葛学派以及佛教与道教的教义（Peterson和Seligman，2004）。虽然各派都一致认为谦卑是一种美德，但古希腊哲学家对其关注得并不多（Sandage和Wiess，2001），而东方佛教和道教则对谦卑推崇备至，认为谦卑有助于人们追求卓越。例如，佛教认为人类产生欲望的原因是误解或忽视自己（Mishra，2004），道教更是相信领导的有效性在很大程度上取决于领导者如何“放手”来达到与“道”和谐的境界。来自犹太教、伊斯兰教和基督教的一神论观点认为，谦卑意味着在神面前谦恭（Murray，2001）。例如，根据基督教的教义，谦卑是通往荣耀的途径（Spiegel，2003），谦卑和荣耀这一对表面上互相矛盾的组合，却被基督教徒认为具有顺理成章的因果关系。再如，“穆斯林”（Muslim）一词意为“向信仰顺从的人”（the Online Etymology Dictionary，2013），这表明伊斯兰教要求穆斯林必须向神或者信仰谦卑。这些都直接导致早期的谦卑型领导概念充满了宗教色彩（Standish，2007）。如今，根据现代观点，谦卑比人们平常所想的要复杂（Morris等，2005），研究者抛开了“对神谦恭”的一元论解释，把研究重心转向关注谦卑者自身的人格特质和心理特征方面。例如，有研究者认为，应该把谦卑理解成对自身能力和成就的正确评价，且这种评价能够长期保持（Richards，1992）。Comte－Sponville（2001）呼吁把谦卑看作“自我研究”，因为谦卑源于对自身优势与劣势的正确理解。此外，很多研究者从积极心理学特别是人格心理学和特质理论的角度来阐释谦卑，他们认为谦卑是一种既稳定又持续的积极人格特质（Tangney，2000和2002；Peterson和Seligman，2004）。本文正是基于现代观点来理解谦卑。Morris等（2005）提出了谦卑的三维度结构，认为其三个维度分别是自我认识、开放性和超越。在此基础上，Owens（2009）把谦卑定义为一种发展的取向，这种取向与四个因素相联系，即正确看待自己的意愿、对他人优点与贡献的欣赏、可教性以及低调。

为了更好地理解谦卑，需要对谦卑（humility）和谦虚（modesty）加以区分。谦虚指“对自身优点或成就的适度估量”（Peterson和Seligman，2004）。根据 Morris等（2005）以及Peterson和Seligman（2004）的观点，谦卑特指个体的内在品质，而谦虚更多的是个体的外在表现。因此，一个外在言行谦虚的人，并不一定真正谦卑。但这并不意味着谦卑和谦虚完全不相关，事实上谦卑会自然而然地带来谦虚的表现（Nielsen、Marrone和Slay，2010）。简而言之，谦卑的人会表现得谦虚，但表现得谦虚的人不一定内心谦卑。

目前，很多领域都呼吁人们把更多的谦卑融入工作。例如在医学界，能力和谦卑被认为是该领域专业精神的两个必要维度（Gaughan，2001；Lauer，2002；Butler等，2011）。在法律界，谦卑对于律师和法官对法律的有效解释以及对公正与怜悯的权衡把握有重要影响（McConnell，1996；Scharffs，1998；Nava，2010）。而对于领导者，无论在什么行业，谦卑自古以来都为人们所强调，例如政治领袖和军队领袖（Meyer，1997；Obama，2008；Hughes，2010）。美国苹果公司现任首席执行官 Tim Cook就是以他长期以来的低调与谦虚，被誉为“苹果最谦卑的仆人”（Gatehouse，2011）。这些拥有高水平谦卑品质的领导者就是谦卑型领导，他们并不罕见，而且有着鲜明的特点，只不过低调的作风常让人难以发现其踪迹。Vera和Rodriguez－Lopez（2004）在对来自不同国家的多名高管进行访谈后，归纳出谦卑型领导的13个特点：（1）对新思想持开放的心态；（2）渴望向他人学习；（3）承认自己的局限和过错，并尝试去改正；（4）求实地接受失败；（5）寻求建议；（6）发展他人；（7）带着一种真正的渴望去服务；（8）尊重他人；（9）与合作伙伴分享荣誉与称赞；（10）低调地接受成功；（11）毫不自恋，厌恶奉承；（12）避免自满；（13）节俭。

随着低调、谦卑的领导者逐渐被人们所挖掘（例如美国苹果公司现任首席执行官Tim Cook），他们的领导风格——谦卑型领导（humble leadership）近年来也越来越受到关注。而且相关研究也表明，谦卑品质确实与领导力正相关（Exline和Geyer，2004）。谦卑型领导研究主要有两派观点，即消极观和积极观。即使是现在，持消极观的研究者和领导者仍有不少，他们仅仅把谦卑看作自尊心不足或自卑感，一些哲学家甚至质疑谦卑是否具有作为一种品德的资格（Hume，1994）。而持积极观者认为上述观点误解了谦卑型领导（Nielsen、Marrone和Slay，2010），无法把握谦卑的真正内涵，即一种正确看待自己的人生观（Exline和Geyer，2004；Grenberg，2005；Owens、Rowatt和 Wilkins，2011）。随着积极心理学的日益兴起，越来越多的研究者呼吁以积极观来重新看待领导者的谦卑。本文将基于积极观来对谦卑型领导进行探讨。通过文献回顾，本文把现有的积极观归纳为三种视角，即宗教视角、特质视角以及行为视角。

1．谦卑型领导的宗教视角。由于谦卑一词来源于宗教教义，很自然地，早期的谦卑型领导概念就是从宗教视角提出的，其含义充满了宗教色彩，即“谦卑型领导的本质是对神的彻底开放——我们实施的领导来自于信仰而不是恐惧，来自于让神的意志贯彻到底而不是坚持我们自己的意志，来自于期望而不是冷嘲热讽，来自于爱而不是自私，来自于神的力量而不是我们自己的力量”（Standish，2007）。然而，这一谦卑型领导概念宗教色彩过于浓厚，不适合在全球的组织管理实践中推广。

2．谦卑型领导的特质视角。如今，主流观点强调谦卑的积极作用，研究者一般将谦卑视为某些领导者与生俱来的品德或稳定的个性特征。例如，Morris等（2005）认为领导者的谦卑包括自我认识、对新思想的开放性以及自我超越。也有研究者认为谦卑是一种可取的个人品质，它反映了了解自己（个性、优势和劣势）的意愿，以及关于人际关系的人生观（即个人并不是宇宙的中心）（Nielsen、Marrone和Slay，2010）。从公仆型领导的角度看，领导者的谦卑包括“向下级学习并感激地接受他们的馈赠的能力”（Greenleaf和Spears，2002）；从第五级领导的角度看，领导者的谦卑包括感召力的缺失、冷静和安静（Collins，2001）。基于个人特质视角，谦卑型领导是某些领导者天生的领导风格，并没有可供模仿的一系列行为。

3．谦卑型领导的行为视角。2012年，Owens和Hekman提出了基于行为视角的谦卑型领导概念和相应的领导行为，并把谦卑型领导归入“自下而上领导”。其实，“谦卑”（humility）一词来源于拉丁词语“humilitas”，意为“接地的”（grounded）、“来自土地”（from the earth）和“低”（lowness）（the Online Etymology Dictionary，2013）。因此，“谦卑型领导”从字面上可以理解为“从地面领导”或者“自下而上领导”（Owens和Hekman，2012），即领导者并不把自己看作组织的最顶层，而是降低身段，与下属共同发展。这一视角的主要观点是，谦卑并不是与生俱来的人格魅力，而是领导者可以通过实施一系列行为来塑造的领导风格。

实际上，这三种视角都有其合理与可取之处，以致国际学术界对于谦卑型领导至今尚无统一的定义。近几年，关于管理研究应该重新回归管理实践的呼声越来越高，即寻求“实践转向”（practice turn）（Schatzki等，2001；Whittington，2006），而“实践转向”已经被战略、日常工作、可持续性与创新、信息技术以及知识等研究领域广泛采用（Gehman等，2013）。为了顺应“实践转向”潮流，本文基于行为视角来定义谦卑型领导，即谦卑型领导是一种自下而上的领导风格，领导者通过坦承自身的不足与过失、欣赏下属的优点与贡献、谦虚学习等一系列行为，来正确看待自己并维系好领导—下属关系。

三、谦卑型领导的结构维度

虽然很多研究者质疑谦卑型领导行为的存在性，但现有研究也达成了以下共识：领导者的谦卑主要包括领导者倾向于如何看待自己（更客观）、如何看待他人（更欣赏），以及如何看待新知识或新想法（更开放）（Templeton，1997；Tangney，2000；Exline和 Geyer，2004；Owens，2009；Owens、Johnson 和Mitchell，2013）。谦卑最初被认为是某些领导风格的必要组成部分，例如第五级领导者的谦卑行为就体现在以下四个方面：从不自吹自擂；主要依靠卓越的标准而不是非凡的魅力来激励员工；为了让组织能基业长青而精心挑选继任者；一旦组织业绩不佳，便主动承担责任，而不是推诿于他人、外部因素或埋怨运气太差（Collins，2001）。2009年，Owens从行为视角构建了谦卑的结构维度，包括正确看待自己的意愿、欣赏他人的优点以及可教性（teachability）。在此基础上，Owens和Hekman（2012）进一步提出了谦卑型领导行为（humble leader behavior）概念。他们通过对55位领导者的深入访谈，把谦卑型领导行为归纳为三个维度：（1）坦承自身的不足与过失；（2）欣赏下属的优点与贡献；（3）谦虚学习。通过分析谦卑型领导特质论（Cameron等，2003；Vera和Rodriguez－Lopez，2004；Morris等，2005；Nielsen、Marrone和Slay，2010；Low和Gadong，2013）、第五级领导的谦卑行为（Collins，2001）和公仆型领导的谦卑行为（Van Dierendonck，2011）可以发现，相关研究为Owens和Hekman（2012）所提出的三维度构念提供了支持（参见表1）。

同时，为了让这三种谦卑型领导行为变得有效，Owens和Hekman（2012）还提出了两类共计五个权变条件：（1）领导者因素，包括领导者能力和领导者诚意；（2）环境因素，包括极端威胁和时间压力、组织学习型文化，以及等级遵循。其中，领导者能力对三种谦卑型领导行为的效果都有影响，三种行为只有在下属感到领导者出色能干的情况下才会变得有效，特别是第一种行为“坦承自身的不足与过失”。领导者诚意对第二种谦卑型领导行为的效果有很大影响，只有在下属感到领导者的赞美是真诚的时，“欣赏下属的优点与贡献”这一行为才会变得有效。在极端威胁和时间压力下，三种谦卑型领导行为的效果都会大打折扣，特别是第三种行为“谦虚学习”。在一种鼓励和强化学习的组织学习型文化中，“谦虚学习”的效果更显著。等级遵循对三种谦卑型领导行为的实施方式和效果均有影响。例如，领导者谦卑的表达在等级化程度低的组织中会显得幽默，而在等级化程度高的组织中则会显得严肃；再如，关于“欣赏下属的优点与贡献”这一行为，在等级化程度低的组织中，领导者会对下属的所有优点与贡献进行赞美，而在等级化程度高的组织中，领导者仅赞美下属的一部分优点与贡献（Owens和Hekman，2012）。

四、谦卑型领导与相近领导理论比较

要准确地理解谦卑型领导，需要确立它相对于其他自下而上领导的独立性。其中，与谦卑型领导最相近的自下而上领导理论有四种，即发展型领导、公仆型领导、分享型领导和参与型领导。

发展型领导会“为员工的职业生涯提供建议，认真观察和记录他们的进步，并鼓励他们参加技能培训”（Rafferty和 Griffin，2006）。类似地，谦卑型领导也重视员工发展（Vera和 Rodriguez－Lopez，2004），为他们明确发展路径（Owens和Hekman，2012）。然而，这两种领导风格所强调的员工发展不是同一种发展，发展型领导关注的是下属的工作技能和知识的发展，而谦卑型领导则强调下属思想和心理的发展；前者通过培训来达成发展目标，而后者所凭借的是欣赏、鼓励下属和双向平等沟通。

公仆型领导把自己首先视为仆人，然后才是领导者，并“把下属的发展视为一种终点，而不仅仅是一种达到领导者或组织目标的工具”（Ehrhart，2004）。公仆型领导与谦卑型领导十分相似，二者的“卑躬屈膝”表现也常被某些人看不起。公仆型领导重在为下属服务，而谦卑型领导也在三个方面体现出服务意识，即一种真正的服务意愿、尊敬他人、分享而不是独占（Greer，2013）。所以，谦卑的重要性在公仆型领导相关研究中被多次强调（Greenleaf和Spears，2002）。这两种领导风格最大的不同是：公仆型领导完全是他人导向的，而谦卑型领导则是双导向的。例如，谦卑型领导会向下属虚心学习以提升自己，而公仆型领导不会做出这种“自私”行为。

分享型领导强调的是分享，这种领导方式可以让团队成员在复杂环境中相互依赖（Pearce，2004）。曾经有研究者把谦卑型领导看作是团队中分享型领导的潜在前因，但实证结果未能支持这种观点（Owens和Hekman，2012）。实际上，虽然谦卑型领导也涉及分享，但与分享型领导仍有较大区别：谦卑型领导通过虚心学习来向下属请教，而分享型领导则重视建立机制让双方分享知识与经验；分享型领导看重的是知识的分享与交换，但未必肯“不耻下问”。

参与型领导与分享型领导相似，都强调分享，但前者更多的是分享决策。参与型领导描述了一种决策的方式或架构，虽然也强调谦卑的重要性（Kim，2002），但反映的是团队分享行为，而谦卑型领导侧重于反映领导者与下属间的特殊人际行为，以及这些行为如何影响下属的知觉和态度。此外，与分享型领导一样，参与型领导也未必能做到“不耻下问”。

根据Owens和Hekman（2012）所做的归纳（参见表2），谦卑型领导与发展型领导、公仆型领导、分享型领导和参与型领导这四种领导风格十分相似，但在领导行为、领导过程和领导产出上也有一定的差异。综上所述，谦卑型领导具有其独立性，可以不依附于其他领导风格而自成一套领导理论。

表2 五种自下而上领导理论比较

续表

五、谦卑型领导的影响效应

（一）谦卑型领导对下属的影响

谦卑型领导能促进下属的心理自由和工作投入，提升下属的自我效能感、动机与奉献意愿，增进下属对领导者的信任、认同与忠诚，还能让下属的职业发展路径明确化。公仆型领导（Greenleaf和Spears，2002）和自我牺牲型领导（De Cremer等，2009）相关文献指出，领导者实施如服务和自我牺牲这样的自下而上的行为，会让下属更加忠诚，从而提高组织的财务绩效（Craham，1991；Spears，1998）。可见，自下而上领导能有效地笼络人心，让下属“死心塌地”地追随，由此可以推断谦卑型领导也可能有类似效果。Owens和Hekman（2012）指出，谦卑型领导行为对下属有三个方面的影响，即明确下属的职业发展路径；增强下属的心理自由；提升下属的工作投入程度。通过明确发展路径，谦卑型领导不仅能使下属产生对工作环境的心理安全感（Edmondson，1999），而且能使下属产生发展性的组织认同感（Lord和Brown，2001；Dutton、Roberts和Bednar，2010）。心理自由其实是下属的“心理释放”，作为谦卑型领导的下属，他们在向他人诉说自己发展路径的时候，可以坦率地说出自己如何弥补理想与现实的差距，而不用遮遮掩掩或自我贬低（Higgins，1989）。谦卑型领导行为还能提升下属的工作投入程度，因为明确的职业发展路径能强化下属学习与精通业务的内在动机（Owens和Hekman，2012）。

此外，谦卑型领导还能提升下属的自我效能感和奉献意愿，以及对领导者的认同（Nielsen、Marrone和Slay，2010）。有研究者认为，谦卑型领导实施谦虚学习行为相当于向下属传达一种接纳建言信号，能提升下属的信任和公正感（Cropanzano等，2007）。也有研究者认为，谦卑有助于形成一种自利性更低的领导风格，从而增进下属对领导者的爱戴和信任（Nielsen、Marrone和Slay，2010），因为谦卑会让领导者在行使权力的时候更加无私（Kim，2002）。

（二）谦卑型领导对领导者的影响

谦卑型领导对领导者的影响主要体现在两个方面，即有助于形成支持性领导—下属关系和影响社会化魅力型领导行为的效果。研究者发现，谦卑能使领导者无私地运用权力，从而促进支持性领导—下属关系的形成（Morris等，2005）。至于这种支持性领导—下属关系的产生原因，有研究者解释，是因为拥有谦卑品质的领导者通常会避免与下属在零和博弈中竞争，并且会避免诸如嘲笑、打扰或强迫他人之类的无礼行为，从而更容易与下属形成支持性关系（Richards，1992）。也有研究者指出，领导者在与下属的关系中表现出谦卑，很可能是为了寻找忠诚于自己的下属（Greer，2011）。

研究者发现，谦卑是让社会化魅力型领导变得有效的重要前因（Nielsen等，2010）。对于社会化魅力型领导的三种行为——愿景设立行为、可模仿愿景实施行为和沟通行为（Kirkpatrick和Locke，1996），领导者的谦卑程度均影响着其有效性的发挥。首先，由于谦卑者对新想法、新信息的开放性和对他人观点的重视（Tangney，2000），谦卑型领导在设立总体愿景的时候会努力了解并充分评估他人的观点（Nielsen等，2010），从而使得所设立的愿景更为合理。其次，塑造角色模范是领导者常用的愿景实施方法（Kirkpatrick和Locke，1996），而拥有谦卑品质的社会化魅力型领导者本身就是正面的角色模范，并且能给予下属以个性化关怀（Nielsen等，2010），从而使可模仿愿景实施过程更为顺畅有效。最后，关于谦卑对沟通行为有效性的影响，研究者有以下两种解释：第一，谦卑使得领导者与下属处于一种平等而不是阶层型关系中，从而让双方能平等对话；第二，谦卑能让领导者认识到自己的想法未必是最好的，所以会与下属展开双向沟通，形成双向反馈（Nielsen等，2010）。

（三）谦卑型领导对组织的影响

Collins（2001）首先指出，同时拥有谦卑品质和强大意志力的领导者能把好企业转变成伟大的企业。随后，研究者发现，当领导者表现出正确看待自己的意愿、对他人优点的欣赏和可教性时（Cameron等，2003），组织更可能实现成长（Gardner等，2005）。可见，谦卑型领导致力于打造一种鼓励组织学习、更好地为顾客服务以及有效适应改变的组织（Vera和Rodriguez－Lopez，2004），这类组织与其领导者拥有相似的特征，即谦卑（Greer，2013）。Greer（2013）的研究表明，组织的谦卑表现在四个方面，即拥有学习的意愿；组织成员在处理人际关系时会把自己置于恰当的位置；组织成员关注并关心其他成员；组织成员拥有准确的自知之明。谦卑型组织尤其擅长学习，因为谦卑通过七种方式影响组织学习：（1）对新范式持开放态度；（2）渴望向他人学习；（3）能认识到自己的局限与过失，并设法改正；（4）真正地接受失败；（5）询求建议；（6）发展他人；（7）绩效产出（Vera和 Rodriguez－Lopez，2004）。这类组织拥有强大的竞争优势，因为谦卑型领导能有效增强组织识别外部威胁和机会并做出反应的能力，从而在竞争过程中起关键作用（Vera和Rodriguez－Lopez，2004）。此外，这类组织很可能成为行业的标杆，因为其卓越的绩效能够持续很长一段时间，这种长期成功的原因之一是谦卑型领导会付出很大的努力去挑选合适的继任者，以确保组织在未来继续取得成功（Collins，2001）。

六、未来研究展望

现有的有关谦卑的研究为谦卑型领导研究提供了很好的思路，但若要把一向被视为与生俱来之品德的谦卑转化为可以实际应用的谦卑型领导行为，还需要广大研究者的共同努力和深入探讨，以进一步解决一些问题。具体来说，未来的相关研究可重点关注以下四个方面：

第一，谦卑型领导量表的中国本土化开发。目前关于谦卑型领导的研究主要是概念化的理论分析，缺乏可靠的实证研究。目前国外对谦卑型领导的测量大多是通过测量领导者的谦卑特质来进行的，所以在测量时仅对谦卑特质的心理学量表稍加修订，谦卑型领导行为目前还缺乏能得到普遍认同的量表。谦卑本来就来源于宗教教义，而中国文化深受儒家文化以及佛教和道教的影响，因此中国的谦卑型领导行为必然与他国不同。所以，未来我国学者可以基于Owens和Hekman（2012）所提出的构念，在充分考虑中国文化特点如高权力距离、集体主义倾向等的情况下，开发中国本土化量表。

第二，谦卑型领导与其他领导方式的相互作用。正如前文所述，谦卑是一种“调和品德”，具有自我监管功能，可以防止某种领导方式走向极端。谦卑可以调和富有远见型、魅力型或变革型等领导方式，避免这些领导方式表现出阴暗的一面（Kark等，2003）。未来的研究应该检验谦卑型领导和其他领导方式的相互作用，譬如，在什么环境下谦卑的变革型领导比不谦卑的变革型领导更有效？变革型领导是指领导者通过领导魅力、领导感召力、智力激发和个性化关怀，使员工最大限度地发掘自己的潜力来取得最高水平的绩效（Bass和Avolio，1990）。变革型领导在下属中充当设计师和任务分配者角色，这会拉大领导者和下属的距离，如果这种关系极端化，领导者会变得高高在上、独裁专权，并不顾后果地豪赌冒险。若增加谦卑这种调和品德，让领导者成为谦卑的变革型领导，则有可能有效拉近领导者与下属的距离，使领导者虚心听取下属的建议，避免走极端。

第三，领导者层级对谦卑型领导行为的影响。等级遵循是谦卑型领导行为的权变条件之一（Owens和Hekman，2012），等级化程度的高低对谦卑型领导行为可能有很大影响。首先，处于不同层级的领导者，其谦卑型领导行为的具体实施方式与强度可能有所差异。例如，低层谦卑型领导会很爽快地承认错误，而高层谦卑型领导要顾及各种因素，然后在特定场合慎重地承认错误。其次，谦卑型领导行为的效果可能跟领导者层级有很大关系，很有可能十个中层谦卑型领导的行为效果都比不上一个谦卑型首席执行官。所以，在研究谦卑型领导行为的影响效应时，建议考虑领导者层级的作用。

第四，中国传统文化下的谦卑型领导研究。在华人组织特别是一些老牌华人家族企业中，领导者通常从小受到浓厚的中国传统文化的影响，这造就了一大批谦卑而低调的家族企业家。差序格局衍生出中国独有的圈子文化，中国人会很自然地按照亲疏远近来把身边人划分到圈内或圈外。那么，面对圈内和圈外下属，领导者的谦卑型领导行为有何差异？领导者会不会只对圈内人显示谦卑？这些问题都很值得中国的研究者进行深入探讨。

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