提高编组站调车作业效率的研究与思考

孙宇霆

摘 要：分析太北枢纽中心站5台调车机的效率和工作量，论述制约现行调车作业效率的因素，结合车站的实际情况，提出可以树立效率意识、狠抓作业制度落实、提高调车组织水平、加强业务素质培训、加强联劳协作、整合调车资源和统筹协调降低施工影响等的有效思路。

关键词：铁路运输；调车作业；编组站；作业效率

中图分类号：U292.16 文献标识码：A 文章编号：2095-6835（2014）05-0123-03

调车工作是铁路运输组织中的重要生产活动环节之一，是加速车辆周转、缓解空车不足、实现列车编组计划完成的关键环节，其质量和效率直接关系着运输组织是否畅通。在铁路发展快速转型、货运改革不断深化的新形势下，进一步提高解体编组作业效率、充分释放“后厂”能力尤为重要。以太北中心站为例，对调车作业效率跟踪写实，发现调车作业在一定程度上并不能充分满足现行运输组织的实时性要求，在效率方面仍有很大的提升空间。

1 太北中心站区调车机作业分工及现状

1.1 调车机作业分工

太北中心站投入生产的调车机有5台，其中驼峰车间一场1台（一调）、三场2台（二调、三调），运转车间五场2台（四调、五调），具体分工如下：①一调。一调作业区域在一场和驼峰区，主力担当到达列车和转场车列的解体作业。②二调。二调作业区域在峰尾东区，主力担当石太、南同蒲线的始发列车编组和甩挂。③三调。三调作业区域在峰尾西区，主力担当北同蒲、京原、西山、上兰、太岚方向始发列车的编组和甩挂。④四调。四调作业区域在太北中心各场间，主要担当编解五场到发列车、转场车列、专用线取送、转场、兰支线区域调车。⑤五调。五调作业区域为全站，主要担当场间车流交换、专用线取送、太北-皇后园（含专用线）、兰支线和西山线支线太北-玉门沟间（含太原西义井）区域调车和站调下达的临时任务。

1.2 调车机运用现状

1.2.1 调车机效率指标完成基本情况

对太北五台调车机2013-01—12调车机生产时间、非生产时间和辅助生产时间进行统计（见表1）。由统计数据可知，一至五调的非生产时间所占比重分别为20%，35%，33%，31%和35%，非生产时间超过30%的有4台。

表1 2013年调车机效率指标情况（单位/h）

1.4 3.5

1.2.2 调车机工作量主要变化情况

2013年调车机任务完成情况如表2所示，2013-01—12太北五台调车机月定额平均完成都低于100%，同比2012年定额完成情况平均低5个百分点。可见，调车机利用率不高，且较上一年年呈下降趋势。

表2 2013年调车机任务完成情况

2 影响调车作业效率的因素

2.1 外部环境因素

2.1.1 装卸车量下降，影响调车效率

2013年太北站日均装车量呈亏损状态，五台均未达到调车计划定额，调车机的利用率不高。主要原因是：①市场不景气，太钢产量减少，入厂空车和出厂专列减少，太岚线和西山线煤炭专列到达减少，新城粮库基本不装车；②太原市环保政策要求沙子线站台关停、发煤户撤出，发运量下降明显；③太北货场装车货物单一、车辆周转较慢，导致装车、调车作业量下降。

2.1.2 空车调配不足，影响调车效率

空车不足也是导致调车机运用效率不高的主要因素。2013年，在全局入空不足的背景下，车站除了积极与路局沟通外，还采取以卸保装的方法进行调整，但后半年没有一个月能完成装车计划。

2.2 施工因素

施工天窗影响调车机作业效率。路局规定太北枢纽每周四为综合维修天窗（1：30—3：00），期间调车机将近2 h处于停轮状态，对调车机后半夜作业效率产生严重影响。太岚线、西山支线（包括太原北六场）每周一、二、三、五安排90 min（5：10—6：40）综合维修天窗，但基本天窗点后调车机作业2钩就到了交接班点。再加上每月工务、电务等部门的按计划和临时的要点施工，对调车机作业效率产生较大影响。

2.3 机务部门因素

2.3.1 调车机作业制度，制约调车机效率

调车机司机开门确认调车信号，越过已开放的调车信号后压第一组道岔停车确认，接近尽头线副司机下车引导，使机车正常达速运行。

单机动车操作烦琐，影响作业效率，主要表现在单机运行的大小闸试验，动车不超3 km/h时进行小闸试验，整个过程大约需要2 min；单机进入有车线执行“一挂两停”（进入线路前在道岔区一度停车、距连挂车辆三车一度停车）；单机在进入尽头线的末端道岔前停车打点，起动后不得超5 km/h；《行规》第56条规定：使用平调设备的固定调车机、区域调车机在站内单机挂车时，司机可不换端作业，在距停留车不少于30 m处停车，调车人员向机车司机发出连结信令，指挥机车连挂。但机务段规定调车机无论单机转线、挂车均进行换端，大大增加了调车作业时间。

2.3.2 调车机乘务员交接班衔接不紧密，造成作业出现空档

司机交接班时间与车站不同步，车间交接班白班为8：00—8：30，夜班为19：00—19：30。但由于要求司机在机务段进行点名，后乘坐通勤车到车间交接，到达车间后就8：10或19：10左右，还要进行打扫司机室等环节，每天白班动轮在8：50左右，夜班动轮在20：00左右，这样白夜班非作业时间有60 min，严重影响调车机运行效率。

调车机接班后机车动轮不及时，交接班需要交接检查的项目较多，比如运器、机车信号等。《站细》规定的20 min交接班时间不能满足实际需要，造成调车计划下达后等待，影响调车机动轮。

2.3.3 调车机数据影响调车机运用效率

LKJ与平调设备连接后，“十、五、三车”距离信号控制参数以“12 km/h 、7 km/h 、5 km/h”为标准设置，与目前《调标》（Q/TYT 23-25—2008）规定的“17 km/h 、12 km/h 、7km/h”标准不一致。此外，由于调车机机车数据记录装置严格控制了推送解体车列和通过岔区的速度，推峰速度最快都达不到13 km/h，一般速度均在10 km/h以下；由于解体时机车推峰速度低，导致有时30辆以上的整钩大组空车溜放不能进入警冲标，零散钩较多的空车溜放速度也偏低，出现堵门线路。为了防止侧冲等安全隐患，需变更作业的计划、顶送车辆或者增加机车堵门的作业，避免影响后续推峰调车作业。endprint

2.4 车站运输组织和人员素质因素

2.4.1 调车组作业人员素质

太北站近年调车组人员更新较快，经验丰富的调车人员减少，补充的新人都是近年复转兵，工作经验不足，安全和效率不能兼顾，效率意识不高，在调车过程中由于业务不熟，作业过程中衔接不够紧密，在一定程度上影响调车进程。

2.4.2 调车作业计划编制质量较低，作业等待时间长

调车作业计划是影响调车作业效率的重要因素。查阅技术作业图表发现，编制计划缺乏有效联系，不能准确掌握作业进度，频繁变更调车作业计划，加大了作业量；同时未能充分考虑列车运行对调车作业的影响，造成调车机转场、穿越正线等信号，直接影响调车作业效率。

2.4.3 调车作业与接发车作业不能有效协调

当石太、南北同蒲线等各方向车流密度大、阶段性能力紧张时，调车作业通常只能在列车运行间隙时间进行，造成作业中等待时间长、中断次数多。到达场列车呈阶段性密集，超过驼峰解体能力，出现等线、待解情况；货车分散到达时，导致到达场驼峰闲置，造成车流接续紧张，到达场密集或分散都会造成调车场分类线使用紧张程度不均匀，调车机能力得不到充分发挥。

2.4.4 调车区长与站调协调不到位

当几台调车机同时在驼峰车间一、三场作业时，由于场调与站调相互协调不佳，一场线路紧张时，场调催着让解体，而站调却指挥让一场先接车或者机车出入库，导致一调被堵的情况时有发生。峰尾二、三调向二、四场编车经常在牵出线等信号，每班平均3趟，有的班累计等待时间长达2 h多，峰尾编车不畅，也会影响调车解体的效率。

2.5 其他因素

调车作业倒勾、返勾，挑坏车作业多，附加作业量大，主要表现为太钢出厂空车、转场空车内坏车和检修车多，这不仅增加了调车作业量和调车组劳动强度，还影响了列车编组上线时间，延长了车辆停留时间。

3 提高调车作业效率的思路

3.1 积极适应市场形势，提高效益效率意识

在无法改变外部市场的情况下，车站各环节必须积极适应市场。随着货运改革的深入和车站转型发展的加快，调车系统作为“后厂”的重要组成部分，应积极主动与各岗位进行联劳协作，强化“后厂服务前店”的意识，适应“后厂”车流组织、调度指挥、调车取送、解编挂运等作业变化，跟上铁路发展的节奏。开展提高调车作业效率的专题教育活动，从主观意识上促进作业人员顾全大局、服从指挥、协调配合，让调车相关作业人员自觉抵制作业中的“推脱拉”现象，在确保安全的前提下，尽可能地多拉快跑，为运输生产作贡献。

3.2 狠抓作业制度的落实，提高调车作业组织水平

3.2.1 提高调车计划编制质量

编制计划前，提前与站调联系，掌握阶段计划中列车到发、编组和甩挂车计划；及时与货运人员联系，掌握装卸车作业进度；把握作业时间标准，力求钩数少、调程短、作业方便，高质量地编制调车作业计划。

3.2.2 提高调车作业组织水平

车站值班员准确掌握接发车时机和调车作业进度，及时办理调车作业进路，协同动作，尽量避免干扰或等待。提前通知有关人员及时撤离装卸机具，打开大门，做好对货位等准备工作，减少调车机车等待时间。

3.2.3 加强调车作业组织和协调

在车站、企业、调度所之间建立信息共享平台，加强站调、调车区长、车站值班员、货运员、调度所和企业之间的相互联系，实时了解和掌握列车到发、线路占用和装卸车作业进度等情况，合理空车、配车，及时安排好作业计划，并合理使用到发线，抓紧时间接发到重列车和空车。

3.2.4 加强交接班时调车计划的交接

交班后有调车作业时，交班调车区长（场调）在交班前必须编制出接班后第一批调车作业计划，并交于接班调车区长（场调），确保接班后即可开始作业，以提高区域调车机利用率。

3.3 加强作业人员业务素质培训

提高调车作业人员的技能和素质，提高调车作业效率。开展调车作业标准化活动，组织所有调车相关人员学习《技规》《行规》《站细》《调标》和与调车作业有关的作业办法；搞好事故案例教育，组织有关人员结合各自作业特点，对通报的调车问题交流、探讨，重点剖析作业过程，完善调车作业环节卡控。

3.4 加强联劳协作，整合调车资源

加强联劳协作，整合调车资源主要有以下几点：①加强车站与机务部门之间的协作，明确责、权、利之间的关系，制订可操作的调车机管理方法，实现任务、分配、考核相互联挂，成为相互制约、风险共担、利益共享的协作体。②定期召开调车作业联劳会议，总结调车工作的经验教训，摒弃影响效率但不影响安全的“土政策”，改进调车机操作办法，提高调车机效率。③对机车乘务员和调车组人员班制不一致而影响作业时间的问题，将机车乘务员班制和车站时间统一，压缩吃、交、整时间，提高调车机运用效率。④实现调车组和乘务员一体化管理。对调车乘务员进行考核，提高乘务员与调车组人员的主动性、积极性和协调性，从而解决设备与人员的有机结合问题，形成提高调车作业效率的强大合力。

3.5 统筹协调，将施工影响降到最低

在施工前，车站调度车间要加强与调度所协调联系，适当调整车流组织结构；在编制日班计划、阶段计划时，充分考虑施工影响，克服施工带来的作业困难。在班中生产组织中，充分发挥调度龙头作用，强化接发车、调车作业的协调与配合，做到“快解快编”，缓解施工给调车作业组织带来的压力。

参考文献

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[6]孔庆铃，刘其斌.铁路运输能力计算与加强[M].北京：中国铁道出版社，2004.

〔编辑：李珏〕

Improve Research and Thinking Marshalling Shunting Operation Efficiency

Sun Yuting

Abstract： Analyze the efficiency and workload Taiyuan North Station hub station five shunting machines， discusses the constraints existing shunting operation efficiency factor， combined with the actual situation of the station， raised awareness can foster efficiency， pay close attention to the implementation of the operating system to improve organizational shunting level， strengthening the professional quality training to enhance joint labor cooperation， integration shunting reduce the effective co-ordination of resources and ideas， such as the construction impacts.

Key words： rail transport； shunting operations； marshalling； operating efficiencyendprint