强化工程项目成本管理措施分析

许乐霞

摘 要：项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。强化工程项目成本管理能有效降低企业成本，增强企业核心竞争力，推动企业科持续发展。文章基于笔者从事成本管理相关工作经验，分析了建筑工程项目成本管理存在的问题，探讨强化项目成本管理的措施。

关键词：工程项目；成本管理；问题；强化措施

1 强化工程项目成本管理的重要性

随着国际建筑市场一体化的加快，建筑施工企业面临着越来越激烈的市场竞争趋势，这种形势集中体现在合理低价竞争。建筑企业要想在竞争中立于不败之地，就必须加快适应市场竞争环境，培育自己的综合竞争力，强化项目成本管理，即以成本管理为中心，以经济效益为目的的现代化的企业管理模式，项目夺标后的获利空间有限，加强成本控制的质量，提高效率，是建筑企业在激烈的竞争中获胜的关键。成本控制是建筑施工项目管理的重要内容，它贯穿于整个施工项目的全过程，强化工程项目成本管理，加强建筑施工项目的成本控制是使企业走出困境，获取利润收入的核心。

2 建筑施工项目成本管理存在的问题

2.1 没有建立或完善责任成本管理体系

建筑企业没有形成完整的成本管理体系，没有统一的监管机构，没有权威的、专门的成本管理负责人，是成本管理工作执行不到位的先决问题。没有规矩不成方圆，监管机构不完善，实施不得力，不到位，项目处于无管理状态。

2.2 施工过程中的重要管理环节管控不到位

开工前期不掌握了解施工环境及社会环境对工程的影响，施工方案得不到落实；人工、材料、机械以及安全质量等几大因素控制不好，使工程成本得不到有效控制。

2.3 没有建立项目责任成本考核兑现机制

责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本，它划清了成本管理中的经济责任。没有建立项目责任成本考核制度就不能及时地对责任人进行考核兑现，调动不了员工参与成本管理的积极性，直接影响到项目成本管理及经济效益。

3 建筑施工项目如何强化项目成本管理措施

认真贯彻执行项目责任成本管理相关文件精神，采取一系列成本控制措施和方法，遵循责任成本管理“四个阶段、22个环节”的工作流程，强化责任成本管理。主要应该做到以下几点：

3.1 建立和完善责任成本管理体系

项目成本管理是施工企业生产经营管理的中心环节，施工企业要想在激烈的市场竞争中谋求一席之地，就要依靠广大员工的积极性，挖掘内部潜力，不断降低产品成本，向管理要效益。而要抓好成本管理，除了要制定各种切实可行的管理制度外，最重要的是抓好制度的落实。

3.1.1 建立责任成本管理组织体系

为了全面推行项目责任成本管理切实加强和规范项目管理，应成立以总经理为组长，其它领导班子为副组长，各责任部门负责人为组员的责任成本管理组织机构。确立公司责任成本管理牵头部门，负责工程项目责任预算的编制、审核、调整；责任成本过程管理、考核、评估等工作。切实加强管理队伍建设，组织管理人员学习研究责任成本管理相关专业理论和业务知识，理解和掌握有关制度、规定、标准和操作方法，提高从业人员业务素质。

3.1.2 建立责任成本管理制度体系

根据上级责任成本管理相关文件精神，结合公司实际，制订《工程项目管理实施细则》、《责任成本管理实施细则》，配套制订《责任成本预算编制方法》、《验工计价管理办法》、《物资设备招议标采购管理办法》、《设备、周转料租赁管理办法》、《内部财务管理办法》、《安全生产管理办法》、《施工技术管理办法》等文件，建立一套完整的责任成本管理制度体系，为项目责任成本管理提供制度保障。同时，抓好制度的贯宣和培训工作，提高制度执行力。

3.2 按可控原则编制责任预算，合理分解成本目标

成本预算是预测成本和控制支出的依据，也是考核项目责任成本的工具。编制责任成本预算，并对指标进行层层分解是否合理，这是决定成本管理的成败，编制切实可行的责任成本预算至关重要。

3.2.1 编制责任成本预算

依据企业成本定额或劳务分包指导价、经审批的施工方案以及施工图工程数量、现场调查的工料机价格等基础资料，编制项目责任预算。

3.2.2 责任预算二次分解

将公司下达的责任预算进行二次分解和挂钩，层层落实责任和目标，以各责任中心对成本控制范围为前提，公平、合理地确定责任中心的定额数量和责任单价，建立公平合理的责任成本考核体系，增收节支，降本增效，使员工能因降低成本而增加收入。

3.2.3 签订工程项目管理目标责任书

明确公司法人为经营决策、利润、资金控制中心；工程项目部为工期保证，质量创优，成本和资金回笼中心；作业工区为施工生产、队伍管理和成本控制中心。建立以企业法人为核心，项目管理为重心，作业层管理为基础的成本管理体系。根据这个体系将指标分解细化到每个岗位、工序中去，做到责任分明。

3.2.4 责任预算实行动态管理

如工程项目因施工方案变更或工作量增、减或责任范围发生变化需调整责任预算，按责任预算编制办法中规定的调整因素，由项目部提出申请，报上级批准。

3.3 注重项目管理关键环节管控

3.3.1 加强项目开篇布局工作

（1）项目中标上场前公司主管领导带领相关部门及项目总工到工地进行现场堪察，仔细核对图纸，制定工程项目施工组织总体规划，以此作为量化各项指标和编制责任预算的依据；（2）项目部在开篇布局原则指导下，细化实施性施工组织设计和效益策划方案，做好各项工作的具体实施。

3.3.2 加强外部劳务队伍管理

劳务分包应该按照“工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁”的管理模式施行，从根本上降低项目成本、工期、质量、安全、信用等控制风险。

（1）成本管理部门建立劳务队伍管理台帐，每年定期评审公布《合格劳务供方名册》，对不合格队伍及时清除，保证劳务队伍的素质。（2）根据《劳务分包管理实施办法》，制订了各项目经理部根据承建的项目特点依据《劳务协议书》通用文本，制定专用条款。劳务队伍的使用坚持先签合同后上场的原则。（3）控制劳务合同单价与工程数量管理。项目部在签订劳务合同时，调查好市场工费单价，明确分项工程合同单价与工程数量。（4）加强验工计价与拨款管理。根据劳务分包合同每月进行现场验工计价，先验工后付款。工程数量必须经现场工程技术人员及总工签认并附验工单后方可计量，同时，工程质量必须经质检工程师签认，财务拨款必须计价完成后经项目经理签认方可支付。

3.3.3 加强物资设备管理

（1）限额供料，总量控制。在核定项目责任预算总额之后，确定项目材料总需用量及材料费预算，以此作为项目部材料总用量和材料费总限额，并做为计算考核项目材料节超的依据。项目部在每一个单项或单位工程开工前，项目工程技术部根据施工图确定材料需求数量，物资部根据工程技术部审定的需求量，下达单项或单位工程的材料消耗限额，并明确到相应的劳务队作为向劳务队发放材料的最高数量。材料限额的调整必须以工程数量的增减为依据，并履行严格的程序。（2）材料供应招标采购。对主要材料及地方材料由公司采取招标采购或比价采购制度，招标采购至少选择三家合格的供应商参加投标。公司成立以总经理为组长，物资、施工、安全质量、财务、审计部门参加的招标采购领导小组，组织材料的招标采购工作，集体确定材料价格，严禁材料物质招标采购中的暗箱操作和一人说了算，在保证质量保证进度的前提下，确保材料物资价格的市场最低价。（3）建立材料的收、支台帐。项目部所有购入的材料（包括甲供料、劳务队所采购的材料）以及发给每个工点和每个核算对象的每一笔材料，必须在发生业务的当天收齐发料单据登记入账，做到日清月结。按月进行材料成本的节超考核。

3.3.4 加强安全质量管理

坚持“预防为主、安全第一”的原则，控制住安全生产隐患，落实终端责任制，杜绝安全质量事故，防止效益流失。

3.3.5 加强项目变更索赔管理

认真分析研究合同条款，确定变更索赔工作思路，注重基础资料的收集整理，确保基础资料详实、合规。

3.3.6 加强“法人管项目”

发挥公司职能部门作用，抓好“资金集中管理、物资设备集中招标采购、资源集中统一调配、劳务集中招标选择”等“四个集中”管理，强化过程监管，全面落实“法人管项目”基本要求。

3.4 严格责任成本考核兑现

责任成本考核兑现是施工项目责任成本管理的最后环节，只有及时地进行考核兑现，才能调动员工参与成本管理的积极性，有利于进一步加强管理，改进工作，提高项目经济效益。

3.4.1 工程项目施工过程考核

制订项目责任成本考核办法，工程项目在施工期间，各项目部每月预支岗位成本工资与施工产值、安全质量、工程当期效益挂钩。每季度各项目经理部按实际完成实物工作量和实际成本情况，由相关部室进行考核，并进行奖励。

3.4.2 工程项目完工后责任成本终期考核

工程项目完工后，对项目部按签订的《项目责任成本目标责任书》进行考核兑现。对单项工程项目完工后要确认的事项：（1）项目工程收入是否从业主那里得到确认，没有得到业主签认的有效凭证不能记收入，在建工程、预提费用和待摊费用不能留余额，应全部列入成本。（2）各种材料消耗做到工完料清。（3）对分包合同按合同逐一清理，搞清楚合同完成总价款、已付款、代垫付款、应付帐款，对超付合同价款的必须查明原因，落实责任。（4）清理各种往来款项，分清性质处理。通过以上措施做到项目成本的完整性和真实性，以便对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同进行奖罚。

通过强化工程项目责任成本管理措施，规范项目管理行为，成本管理必将取得成效，达到项目管理创誉创效目标。

参考文献

[1] 王秀.国有施工企业成本管理的定向思考[J].东方之家，2001，6.

[2] 李金亮，赵道致.目标成本管理在施工成本管理中的作用[J].天津理工学院学报，2002（8）.