破除论资排辈和凭亲疏关系升职的枷锁是金子，“海派”定然让你闪光本刊记者对话重庆海派董事长元少林

2014-07-01

重庆与世界 2014年7期

关键词：少林海派店长

Interview with the CEO of Haipai Fitness Club

元少林（重庆海派实业股份有限公司董事长）：在实践中，我们正是将公务员队伍中铁的纪律与科学、合理的管理方式运用到企业的经营中来，从而取得了良好的成效。

论资排辈、凭亲疏关系晋升，长期困扰着民营企业的管理者们。而海派董事长元少林在接受记者采访时非常自豪地说：“海派成功地将国家公务员人才选拔机制运用到企业，彻底打破了论资排辈和凭亲疏关系升职的枷锁，让真正的人才在海派闪现光芒。”

“这是我最引以为豪的。”说完，元少林会心地一个浅笑。

那么，海派在用人机制上究竟有些什么绝活呢？我们来问问海派的这位少壮派元少林。

人才选拔机制－竞争上岗

记者：元总，你是怎么想到要在企业中运用公务员的选人机制？

元少林：我们企业初期，员工职业规划不清晰，晋升机制不完善，一方面员工流失率高，另一方面管理层看不到发展方向。通过与员工谈心、交流，我发现企业员工绝大多数抱着对工作不重视的心理，因为他们知道在职务晋升方面，也许自己再努力，可能按论资排辈，也轮不到自己；也许自己不是经理、店长关系好的对象，可能不会列为被考虑的对象……

为此，我开始思考，一个民营企业在员工心目中究竟是什么样子？是老板、职业经理人想用什么人就一句话的事？是只有企业定规则，员工遵照执行就好？还是员工想在企业发展就安心工作，不想做就随时离开？……

我一遍又一遍地问自己：真的只有这样吗？不，十年从警经历告诉我，我们同样可以搭建一个客观、公正的平台，让真正优秀的员工脱颖而出。如何脱颖而出呢？两个字：竞争。

如何做呢？我开始结合自己参加公务员考试以及参加领导职务竞争上岗考试等经历，建立了“企业管理层竞争上岗机制”。整个选拔人才的过程，分为报名、初审、笔试、面试、民主测评、集体评议等环节，全过程让所有员工参与监督与评审。这样的选拔人才机制，让所有的员工没有想到，他们表示惊奇、支持、赞许，许多员工感觉一下看到了方向。

记者：我明白了，在海派要“捞”个一官半职，就必须公开竞争。

元少林：是的，我们建立了“管理层竞争上岗机制”。有了这个机制，大家就会觉得有奔头，个人的奋斗方向也就明确了。自从我们推出这个机制后，效果确实非常好，员工们个个勤奋，都知道自己找事做，不像以前安排的事总是拖拖塔塔，总是很被动的样子，看到心里都着急。

记者：好，确实有创意，这也是我采访生涯中第一次听说企业真正使用这样的竞争机制。从程序上看，这个机制像公务员考试。你这里所说的报名、初审，主要解决什么问题？

元少林：我们选拔管理人员，也有不同条件，看他的品德、用心程度、任职经历、工作表现和团结协作等。比如，选店长，要看他以前的用心、业绩、同事关系如何等。再比如，选副总，我们需要他至少在两个店任过店长（见附件1）等。

记者：笔试主要考什么呢？

元少林：对岗位的认知和未来的规划。

记者：你们如何面试？

元少林：这是我们选拔人才最关键的一环：即兴3分钟。我们有10个管理人员当考官，坐成一排，面试考题也是刚拿到，竞争者要在3分钟内即兴说完自己对考题的理解，而且不怯场，还要很好地组织语言，快速地对考题做出反应。我认为，这确实不易。

记者：确实，这比较关键，也非常考验人的个人素质。考题都是些什么内容？

元少林：比如，对突发事件的处理，跟其它部门的配合等。

记者：后面就是根据他的面试水平集体评议了。

元少林：是的，10位考官现场打分，择优录取。这样一来，我们就打破了论资排辈的问题，打破了跟谁好就能升职谁的问题。关键是让员工看到了未来的希望。有了希望，就会劲头十足。我说过，是金子，海派定会让你光芒闪烁。现在，我们的员工就像打了鸡血一样卖劲，源头就来自于竞争机制。

考核机制－升降级标准及淘汰机制

记者：刚才说的是选拔机制。但有一个问题：如何解决上任后胜不胜任的问题？

元少林：这个问题问得好。确实如你所说，几年前我们的管理层感觉做了管理就高人一等，感觉在关键的岗位上就是公司离不开的人。甚至从基层脚踏实地工作而成

附件1

晋升标准（以副总岗位为例）

(一)、品德

为人正派，品德好，无贪污、受贿等有损公司利益及形象情况发生.

(二)、工作用心度

1）工作热情高、用心，愿意每天多做一点（能为工作牺牲自己的时间）.

2）热爱并专注于工作.

(三)、任职经历，至少符合以下其中一项：

1）曾在两家店任店总经理.

2）曾在总办两个职能部门任总监.

3）曾在一家店任店总经理，且在总办任意一个职能部门任总监.

(四)、工作表现

在原岗位表现突出，出色完成岗位工作.

(五)、团结协作

团结协作意识强，管理团队民意测评，满意率达80%以上。长起来的管理层，也可能因为进入了管理层而逐渐淡化了忧患意识，认为高管岗位就是在公司的铁饭碗。为了改变这种状况，我逐步建立了两个机制：一是管理岗位升降级标准，二是淘汰机制。每年初，我们都会与管理层逐级签订责任书及升降级协议，从而让管理层自觉地开展全年地各项工作。同时对于与工作岗位职责不相匹配的管理人员以及触碰公司“电网指标”的人员，我们坚决予以淘汰。

记者：你们有没有淘汰过人？

元少林：我们用人的标准是“六字方针”：人品、用心、能力。人品第一，用心第二，最后才是能力。2013年至今，我们就调整了高管8人次，主要原因是：要么缺乏职业道德素养，要么始终无法全身心投入或者长期不愿学习提升。对此，我们的态度也很坚决：要么调整，要么淘汰。

记者：你们如何培育员工的创新精神？

元少林：在过去，我们许多管理层一方面思想墨守成规，不愿接受新的理念，缺少开拓创新精神；另一方面大家自我感觉良好，过于高估自身在企业当中发挥的作用，常常认为企业少了自己也许就无法正常运转。因此，我开始创造机会让管理层学会自我施压，不断学习提升自己。一是轮岗，二是发挥不同岗位任职经历的积淀作用。

比如轮岗。即将各门店总经理及职能部门主要负责人进行交流轮岗。通过实践，我发现轮岗后，各岗位新任负责人不论是在销售业绩还是服务细节等各方面管理，普遍都较前一任负责人都会更出色。因为我知道，我们这样一个年轻的团队每一个人都有着一股不服输，敢于超越的冲劲。

有不同岗位任职经历，是公务员队伍中提拔领导干部的重要要求。我同样认为，企业高层管理人才，职位越高越需要丰富的岗位任职经历。例如，我提拔公司副总经理，就必须至少符合以下三种情况中的一种，即：曾任店总经理且在集团总部职能部门任总监；曾任两家以上门店总经理；曾任集团总部两个以上职能部门总监等。

监督机制－测评与反馈

记者：过去，毛主席讲过“批评与自我批评”，就是人总有缺点，总有自己看不到的，你们如何解决这一问题？

元少林：确实，没有哪一个团队、哪一个人是完美的，团队与个人都或多或少存在各种问题。我们每一个人都需要不同的镜子，来及时发现自身的问题，从而有利于每个人向着正确的方向前行。我们对团队成员，尤其是企业高管设立了管理效能测评机制，主要分为两部分：一个是高管团队内部测评，另一个是基层员工对高管的测评。

记者：哦。这两个测评很像公务员对其称职不称职的民主测评一样。

元少林：是的。“内部测评”是由我过去参加党组织民主生活会受到的启发与思考。我开始结合企业的实际分析并制定方案，起初我知道一开始让团队成员间相互开展批评与自我批评他们肯定做不到，因为团队氛围还不够融洽，大家难免会认为会上指出其他伙伴的存在的问题容易得罪人，且每个人内心还无法达到能当众虚心接受批评指正的高度。因此，我将民主生活会的形式尝试性地变通，采取了亲自找每名高管谈话了解其个人对其他高管及团队最真实的评价。首次谈话时，我的高管团队一共15人，谈话时我让每一名高管客观地评价另外14位成员的优点及不足之处，真实反映其在团队中感觉好的方面及团队尚须改进的地方。

通过谈话，我惊讶地发现团队成员说出内心最真实的想法后，这竟然就是我一直在找寻的“镜子”。它真实地反映了团队的优势在哪，团队的不足之处在哪，高管团队每一名成员的优劣势又分别在哪。为此，我欣喜若狂，精心将每个人的情况汇总并制作成“企业高管测评反馈表”，通过努力我让每一名高管清楚地看到这样的测评机制正是他们个人成长、提升的有效工具；通过逐个谈话，我让团队成员发自内心地接受团队其他成员客观、真诚的建议。可喜的是，我们高管团队的每一名成员不仅十分珍惜在企业中学习成长的机会，同时他们每个人正全面快速的成长，相信这样的方法，能有效提升我们的高管团队成员综合素质。

记者：另一个是基层员工对高管的测评吗？

元少林：是的。结合公务员队伍每年的年终述职及测评，我们建立了管理干部测评机制。从管理干部的储备、晋升、调岗、免职等，我们一律增加“测评”环节，因为我们知道一名没有群众基础的干部是不可能用心地管理好自己团队的。因此，除晋升及调岗等特殊情况外，我们每年做两次基层员工对高管的测评。通过测评，我们可以非常细致地了解到基层员工对高管工作全方位的评价，从而准确地判断各岗位管理人才是否称职，掌握用人方向。

同时，我们为了更广泛地了解基层员工的心声，以及工作中需要更进一步改进的方面，我们还通过各种方式，广泛地征集民主意见，全方位地了解管理存在的问题，并针对性地分析、整改、完善，从而真正做到借助所有可以借助的力量，提升我们的综合管理水平。

因此，我想，正是有了这样广泛的民主意见，才便于我及时、高效地做出决策。

记者：任何一个企业都会面临人才的流失问题，你们是如何对待离职员工的？

元少林：是的，一些企业可能对离职员工抱着无所谓的态度，但海派绝不这样，海派对每一位离职员工都十分重视。我们规定，在员工离职一周内由人事部组织征求企业高管和员工对他的意见和评价，综合评定他的离职是公司做得不好还是职工个人职业规划的原因，如果是前者，我们将进行补救，由我亲笔手书一封“离职员工返聘邀请函”，在员工离职一周后寄送给他，说明公司补救措施，并希望他“返”回公司工作。

记者：哦，这个做得真不错。

元少林：我说过，我们尊重每一位员工的意见和要求。我们这样说，也这样做。

记者采访员工

彭旭健，海派长安城市CEO会所现任店长。2009年来到重庆海派鲁能店做销售。2010年9月提升为销售经理。2011年8月，元少林实行竞争上岗制。

他对记者说，当时招的是储备店长（就是说不是正式店长，但随时都可能补缺成为正式店长），有三个人报名竞争该岗位。

“我当时没抱什么希望，甚至都不想报名。”他说：“一是资历不够，才到海派不到两年；二是从事这个职业时间也不长；同时也没有什么特别至亲的关系。”

但和元总进行了沟通，就说可以去报名竞争一下，抱着学习的机会也可以。这样他才报名参加了竞岗。

三年多了，给他印象最深的是即兴3分钟演讲。当时有10位海派高管做考管，坐成一排，听取考生对5分钟前才拿到的考题进行演讲、回答。

“主要问题有哪些？”记者问。

“比如，身为店长，你的职责是什么？假如你成为店长，将如何去开展工作？加上一些提问。有一位考官提了这样一个问题：假如你的员工与客人发生争吵，你怎么去处理？”

这些问题，5分钟前才拿到，只有5分钟准备时间。

他回答问题后，考官打分，然后去掉一个最低分和最高分，再打平均分。