人力资源管理中推进绩效考核的思考和探索

包红妮

摘要：绩效考核是人力资源管理的重要功能，但情况复杂、问题较多，如考核指标设计不当，考核标准模糊，流于形式等等。文章阐述了绩效考核在人力资源管理中的重要作用，剖析了企业目前绩效考核中存在的问题，并提出相应的措施及解决办法。

关键词：人力资源管理 绩效考核 作用 存在问题 对策

1 推进绩效考核在人力资源管理中的意义

绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，对承担生产经营过程及结果的企业员工完成指定任务的工作实绩做出价值判断的过程。绩效考核的目的是通过考核激励员工，提高工作效率，最终实现企业的目标。

绩效考核是人力资源管理中使用较为频繁、行之有效的手段，是人力资源管理的核心。企业追求的是实现效益最大化，那么企业的效益谁来创造呢？毫无疑问就是员工，是在科学管理体系下的企业员工。每一个项目的开发或者创效又是一个非常具体的指标，而指标就是通过数据、用绩效来表现的。工作中要做什么？做到何种程度？何时做完？这都与绩效考核息息相关。绩效是通过考核来实现的，如何考核就是企业人力资源管理中的一个重点，具体来说，绩效考核具有以下几个作用：

1.1 人员任用和调配的依据

企业必须坚持正确的用人导向，人员任用的标准是德才兼备，任用原则是因事用人、用人所长。企业在员工的任用和调配之前，必须了解员工的使用情况，岗位分析和人岗匹配程度的调查，判断人员的优劣势，对员工的政治素质、业务水平、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，进而分析其适合何种职位，做到因岗配人、人尽其才，这些都必须经过客观公正的绩效考核。

1.2 员工提高素质、参与培训的依据

员工培训是人力资源开发的重要职能。培训的前提是准确地了解各层面员工的素质和能力，合理、有效、准确的绩效考核可以清晰地了解员工的知识和能力结构，进行培训需求分析，为此只有对员工进行全方位的绩效考核，才能有针对性的对员工开展有计划的、有目标的培训。

1.3 薪酬调整的依据

员工的绩效和企业的效益有着密切的联系。要保证企业高效运转，就要对员工的绩效水平进行一定的奖励与惩罚。但是，奖励力度太大会增加企业成本，奖励不够或者惩罚过重又达不到激励鞭策员工的作用，甚至引起矛盾，影响企业团结和谐的氛围。因此，让员工的绩效水平与其薪酬挂钩，其工作绩效决定着自身的薪酬水平，进一步提高员工工作的积极性。

1.4 对员工进行激励的手段

要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公平、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，使员工在公平的环境中良性竞争。

2 绩效考核存在的问题

目前人力资源管理工作中，绩效考核往往因种种原因而很难真正起到应有的作用。实践表明，企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重存在一些误区，存在着局限和不足。主要反映在如下几个方面：

2.1 考核目的和理念不清晰

不少企业，有的对于绩效考核到底考什么、起什么作用并没有详实的调查研究，单纯为了考核而进行考核；有的把绩效考核的目的和用途简单化，仅以考核作为评薪定级的依据，对他们来说考核就是打分然后发奖金；有的强调威慑与服从，“杀鸡骇猴”，以公司的考核制度作为约束员工的法宝，在员工心目中却形成了一种负面的形象，造成对考核的误解，使考核失去了意义；有的企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力，这种现象就好比人得重病才去看医生，难免投错医用错药。

2.2 考核体系不健全

绩效考核标准过于模糊，表述不清晰，标准不规范、主观因素居多等。考核指标设置不合理，考核指标过粗，不考虑各种岗位的独特性；盲目追求量化，只考核可以量化的指标，忽略无法完全量化的指标；考核指标不能及时调整，与企业发展目标缺乏结合。如某个单位在2010年施工管理当中出现了几起安全质量事故，影响了公司在市场中的信誉。因此公司将2011年定为质量安全年，并制定了一系列措施和办法。但公司安质部2011年度考核指标当中没有任何反应，这显然背离了目标管理思想，失去了考核的导向作用。

2.3 考核流于形式

一些企业对绩效考核的管理思想和行为导向不明晰，把绩效考核看成是年终的例行仪式，造成了绩效考核流于形式，员工包括考核者都认为绩效考核只是浪费时间、走形式。有的企业由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩，怕伤和气，采用强制分布法来规定考核最终结果的分布状况，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象。考核的形式化必然会带来拙劣的绩效考核结果，最终导致士气的降低，不利于企业的成功与发展。

2.4 考核存在差异化

一些企业对员工的绩效考核完全依据其业绩，根本不考虑员工所处的市场环境或不同区域之间的文化差异等不对等因素。像笔者所在的施工单位，项目与项目之间的可比性、难易程度和创效水平差异极大，但采取同样的考核标准，就明显造成不公，这种对工作机会的差异化，对员工来说不公平。

2.5 考核结果运用不当

绩效考核对于很多企业来说，往往是虎头蛇尾，进行考核时，只注侧重考核的形式和过程，对于考核结果的运用根本没有明确的思路，通常情况下，将绩效考核结果作为奖惩的手段或者是鉴定性的档案，将考核结果作为发放绩效工资的依据。完成考核之后，将考核结果公布于众，简单兑现一下绩效工资，也不进行绩效反馈。

2.6 以人为本严重缺位

绩效考核过分强调惩罚和约束，如果完不成绩效目标，员工就会被“照单扣奖”，而忽视了调动员工工作的积极性和创造性。对于绩效考核，员工往往采取自我保护措施，进行自评时，分数往往接近满分，进而使得考核失去比较的意义。

3 对策

对于上述问题的解决，如何才能发挥绩效考核的作用？笔者认为可以从以下几点开展工作：

3.1 建立科学的绩效考核指标及标准

在设定员工的绩效考核指标时，应该因地制宜，深入分析不同的工作岗位。对于每个岗位的绩效考核指标及标准需要在岗位分析的基础上进行确认，在指标选择时，做到：“准确、可靠、灵敏”。“准确”指明确指标的含义和传达的信息，同时与考核目标相挂钩；“可靠”是指指标之间相互衔接、统一，不会出现彼此矛盾、互不相关的情况；“灵敏”是指能够区分员工之间的绩效差异，灵敏的反映出公司所关注的差异。同时确保考核在操作上简便易行。具体而言，要做到三个结合：

①业绩考核与素质考核相结合。绩效考核一方面对员工的工作业绩进行考核，重视考核员工的岗位职责，另一方面对员工的素质进行考核，追求员工的全面发展，进一步培养团队精神。

②一般考核和重点考核相结合。要抓住关键，切忌面面俱到。比如前面说的，开展质量安全年，那么就应将“保证全年不出现质量安全事故”定为安质部长的关键考核指标，在所有指标中占主要权重。

③将定量考核与定性考核相互结合。绩效考核的科学性、合理性、公平性需要以定量考核做前提，设置考核指标时，采用可量化指标对重点的，影响业绩的，权重大的指标进行处理，使员工明确自己要干好什么事情。定性考核是对员工的人性化进行考核，企业根据自身特点，采用比较灵活的考核方式对一些难以量化的指标进行考核。

3.2 分层次设置畅通的沟通渠道

设定绩效目标的过程中，管理者通过与员工进行充分的沟通，在目标方面双方达成一致。制定绩效目标以后，对于管理者来说，其主要职责就是帮助员工实现目标。制定的绩效目标通常情况下略高于员工的实际能力，通过努力员工就能够得着。在达到目标的过程中，总会遇到一些困难，这时管理者需要与员工一起进行沟通，帮助员工解决困难，同时帮助员工获得完成工作所需的知识、经验和技能，不断提高业绩。

3.3 综合运用考核结果

第一，在员工个人绩效档案管理中，纳入员工的绩效考核结果，同时以此为依据，进行选拔任用、岗位调整、培养等。

第二，与员工退出机制挂钩。在考核过程中，如果员工的年度绩效等级没有达到标准，需要进行离岗培训。离岗培训后，考核仍就不合格的员工，进行转岗培训；离岗或转岗培训后，员工经考核合格重新安排上岗。

第三，员工激励提升措施：①薪酬激励。优化绩效工资分配方式，充分发挥薪酬激励的作用。②关怀激励。包括年休假激励、特享假期激励等。③认可激励。对于取得优秀业绩的员工，进行表彰和宣传。④发展激励。主要激励方式包括申请岗位高挂、职业培训优先等。

3.4 加强绩效考核反馈

第一，建立绩效面谈制度。员工的工资往往和绩效考核的结果相挂钩，使得绩效考核的结果变得异常敏感。通过反馈，一方面使员工知道自己在过去工作中的长进和不足之处，听取改进工作的意见；另一方面了解对目前的绩效考核方法、体系、程序方面的意见和建议，进而对考核方案进行调整，面谈也加深双方的沟通和了解。

第二，建立员工申诉机制。如果员工对绩效考核结果有异议，可以提出申诉。通过申诉机制，明确考核的目的是对员工的工作绩效进行评价，进而引导大家不断提高绩效水平。

第三，推进绩效改进。对于员工的绩效考核，应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上，随时注意和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。管理者只有先行使帮助和教导的职责，才能促进员工绩效提高改进的空间和余地。继而促进企业绩效的提升。

4 绩效考核初期运行要注意的几点

①在绩效考核体系制定之初应秉持公开公正、有透明度的原则，如果不坚持这个原则，设计制定的系统再细致，也难以得到员工的认可。

②要按照循序渐进的原则，逐步扩大考核对象覆盖面。

③要先注重搭建考核框架，推行后逐步修正考核的缺陷。

④要适当简化，考核指标可以适当繁琐但不应当是无限制繁琐。避免过多占用管理资源，不利于绩效管理的稳步推进。

总之，只有结合实际不断总结、探索和完善，把绩效考核落到实处，才能使绩效考核充分发挥作用，调动员工的积极性和创造性，进一步促进员工的成长与发展，提高工作效能，推动企业持续健康发展。

参考文献：

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