联合体施工管理模式探讨

丁锋DING Feng

（中国水电建设集团十五工程局路桥工程公司，西安710068）

0 引言

面对竞争激烈的建筑施工市场，传统的单打独斗的竞争模式往往显得势单力孤，为了提高竞争力，形成规模优势，越来越多的施工企业倾向组成联合体的模式进行投标及中标后的施工管理。的确，这是迅速积攒能量的一条很好的出路。但看似资源集中，优化共享的方式，在实际经营管理过程中，往往会出现各种问题，现将这种管理模式的优缺点、存在问题及管理原则和大家共享。

1 联合体管理模式的优点

①经济实力雄厚，可承担巨型工程施工资金投入，也可保证项目承揽后的顺利实施。②专业技术水平高、种类齐全，有能力完成复杂的大型工程的施工技术要求。不同的专业公司联合实施项目，在专业特长方面可以做到强强联手，专业技术可以保证高标准和高质量要求。③由联合体各成员方共同承担资金份额，如投标保证金、履约保证金、项目周转金、机械设备及材料物资投入等，使风险分散降低到各成员方单独可以承受的程度。④有利于资质互补，大型综合项目要求承包商具有的业绩和专业技术是多方面的，多家承包商联合经营，在专业技术、资金实力、管理水平和业绩信誉等方面形成集体优势，有利于通过资审并中标。⑤可以避免施工企业之间的过度竞争，是建筑承包业市场占有率和利益分配的一种有效途径。⑥有利于技术的强化和经验的积累，通过参加联合体，可以从其他成员单位处学习自己尚未掌握或者不熟悉的技术，也可以通过相互合作而增加经验，不但对将来扩展市场非常有益，对经营管理和技术更是一笔宝贵的财富。

2 联合体管理模式的缺点

①管理层次增多，协调难度较大，各成员企业之间的利害关系相对复杂，影响决策和执行的效率。②联合体内部权力和责任划分较难公平，容易造成争端和相互推诿。③各成员企业来自不同地区，各自的管理水平参差不齐，和业主的关系疏密不一，因而可能在联合体内部或业主与联合体成员之间存在歧视现象，不能做到一视同仁，影响联合体作用的发挥。④招投标阶段，各成员企业出于各自利益的考虑，提高自己承担的工程标价，以期望将来有较高的利润回报，结果可能导致总体投标价格过高，失去中标机会。⑤有些联合体成员企业在施工过程中，由于各种原因要求退出联合体，也会给其他成员方带来巨大的经济损失。

3 联合体施工管理中存在的问题

3.1 分标问题：由于中标后面临的首要问题就是分标，在这一过程中，高管层往往只是粗略的给一个原则或者大框架，需要下面相关部门对工程进行详细的拆分。这是各方利益纷争的过程、更是为以后现场施工和日常结算扫除障碍的过程，必须做到事无巨细，把丑话说到前面，以免日后过程管理纠结不清，在施工队伍进场前就要签订分标合同。

3.2 工期拖延：联合体施工过程中，施工内容通常和其他分包和总包有关联，如果某一工期拖延，势必会影响整个工程工期的推迟，影响进度管理。但是联合体各方往往不会注意到各自施工对整个工期的影响，而是根据自己的喜好安排生产计划，无法做到工期的整体平行作业，造成总工期拖延。对此，总包方既要把牢进度计划的审核批复关，又要对现场实际进度进行检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通落实，各分包方严格按计划落实。

3.3 人员素质：现场管理人员和技术工人素质不高，是一个比较普遍的问题。多数分包商认为自己从事的只是工程的一小部分，容易忽视质量、安全、进度等管理问题，总把注意力单一集中到经济效益方面。因此造成管理意识不强、综合素质不高，进而导致施工质量不高。签订分包合同前要注意考察分包商的技术管理能力和人员素质。采取在合格分包商库进行择优选择，实地进行考察，业内同行推荐等方式进行前期控制。进场后各管理部门及时跟进，做好现场控制。

3.4 工程质量：由于分包商所处的地位，导致必然会想办法在材料上以次充好，施工过程得过且过，不按规范标准施工，施工质量不符合技术规范，给整体工程留下隐患。应采取签订合同中规定材料规格参数、品质品牌，一条龙严把现场材料管控关。

3.5 忽视整体：从投标到后期的整个施工管理过程中，各自为战，不按统一部署行动，往往打自己的小算盘。对影响整体施工的直线工期不能做到以大局为主，以工程整体情况为主，而是按自己的喜好和资源配置情况进行作业。采取联合体权力机构统一协调安排，制定奖惩措施，树立整体一盘棋的思想管理理念。

4 联合体施工管理体系设置原则

联合体施工管理应该从以下六个方面考虑设置相应的管理体系和制度，同时强调制度的权威性和严肃性，且注重执行的效力，才能对实际的工程施工管理全过程起到较好的控制作用。

4.1 重要性原则：大型工程一般体积庞大，结构复杂。应该相应组成能力与经验最佳组合的系统化专业建设团队来完成总承包管理任务。优选内外部人才，尽量把联合体双方的优秀人才和资源结合起来，组成有力的现场管理机构。切忌由于共同承包，有减轻责任的思想而采用水平低下的人员敷衍了事。

4.2 协调性原则：工程中应该以服务于业主为核心展开工作，充分发挥联合体总承包管理体系的综合组织、协调和控制能力。全方位覆盖自主分包、指定分包、以及业主直接分包在内的管理工作，有效应对多方需求，加强协调力度，力求达成共识。

4.3 互惠互利原则：联合体双方必须抱着对对方有利的原则和观点去做事，愿意让对方分享自己的特长。力争达到树一座丰碑，交一方朋友，强一项管理的目的。

4.4 平等协商原则：任何一方想依靠实力，控制另一方的作法，都会造成合作项目的失败。对于存在分歧的问题，只有在平等的基础上通过协商取得一致意见，才能有效促进管理模式的健康持续发展。

4.5 组建新机构原则：联合体必须有新的机构做保证，在经营和管理上一定要保证联合体组织机构的唯一性和权威性，保证统一领导。同时建立合作项目的最高管理委员会，调节和缓解各方的矛盾和冲突，负责制定合作项目的大政方针和战略决策，还要成立项目经理部，就项目实施过程中的管理、结算、工期、进度、成本、质量、安全进行全过程的协调，通过制定并有效执行各类规章制度，避免和减少合作方的冲突。

4.6 健全管理制度原则：联合体各方在联合体实施工程中，必须处理好各自的职责、人事安排等容易引起纠纷的问题，要建立统一的管理程序及沟通渠道，使每一项决策对参加联合体的各方都具有绝对的权威性和严肃性。

总之，联合体施工是一个较为复杂的管理过程。只有建立一个职责明确、结构合理、功能完善、运转流畅、关系和谐的管理体系，不断优化管理流程、逐步理顺相互关系，以权责分明、执行有力、监控到位、责任到人为管理的出发点和落脚点，参建各方以大局为重，心往一处想，劲往一处使，以多赢为目标，才可能取得较好的经济效益和社会效益，为企业的长期稳定发展打下良好的基础。

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