河南省国有企业内部控制环境的现状及对策研究

□（郑州航空工业管理学院 河南郑州450015）

《企业内部控制基本规范》（以下简称“基本规范”）对内部环境的定义是：内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。《企业内部控制配套指引》（以下简称“配套指引”）中的内部环境类应用指引主要包含了五个方面：组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化等，从不同方面解读了内部环境构成的主要内容。

一、问卷调查的实施和数据统计分析

（一）问卷调查的实施。本调查问卷选取的对象主要是河南省大中型的国有企业，共选取了51家，其中以河南省国资委管理的国有企业为主（共32家），占总数的64%。问卷主要采取电子邮件的方式进行发放和收回，共发出51份，收回51份，其中2份为无效问卷，予以剔除，有效问卷共计49份，占发出问卷总数的96.08%。

（二）问卷的数据统计及分析。

1.是否按照基本规范和配套指引的要求设计组织架构。根据问卷调查结果，大部分的企业公司治理结构都比较完善。被调查企业董事会成员中有兼任管理层的37家，占比75.51%；监事会成员中有兼任管理层的15家，占比30.61%。被调查企业中董事会兼任管理层的现象比较普遍，由于董事会的职责之一就是监督管理层，如果董事会有兼任管理层的情况，会导致董事会的监督职责大大削弱。监事会成员兼任管理层的比例虽然低于董事会兼任管理层的比例，但比例仍然较高，也会影响监事会监督职责的发挥。

2.对组织架构评估的情况。被调查企业有7家经常从设计的有效性和运行的效率和效果对组织架构进行全面评估，占比14.29%；超过半数的企业（32家）偶尔进行评估，占比65.31%；10家企业从来没有进行过评估，占比20.40%。由此可见，被调查的企业大多数没有形成有效的组织架构全面评估机制，无法及时发现组织架构设计和运行中存在的问题。

3.企业是否设有内部审计部门，其是否隶属于董事会。被调查的企业34家设置了内部审计部门，占比69.39%；但仍有三分之一的企业（15家）没有设置内部审计部门，占比30.61%。内部审计是内部控制环境的重要组成部分，也是监督内部控制其他要素的主要力量，缺少了内部审计，将不利于企业内部控制的监控，不能及时发现问题并及时反馈。15家被调查企业审计部门隶属董事会，占比30.61%；7家隶属监事会，占比14.29%；11家隶属总经理，占比22.45%；4家隶属财务部门，占比8.16%；12家隶属其他部门，占比24.49%。为了保证内部审计足够的权限和独立性，一般认为内部审计机构应隶属于董事会，内部审计部门隶属层次越低越不利于其保持独立性，从而不利于其开展相应的审计工作。从被调查的情况看，有30.61%的被调查企业，其内部审计部门隶属于总经理和财务部门，还有24.49%的被调查企业其内部审计部门隶属关系不够明确，内部审计机构开展工作的难度比较大，难以真正发挥其监督的职责。

4.是否制定了相应的发展战略。48家被调查企业制定了发展战略，占比97.96%，只有1家没有制定发展战略。可见被调查企业对制定企业的发展战略是非常重视的。

5.企业是否设置了战略委员会或类似机构负责企业的战略制定。25家被调查企业负责制定战略的机构为董事会，占比51.02%；没有单位选择监事会、经理层。选择其他的企业有24家，占比48.98%。企业的战略委员主要研究企业的长期发展规划、发展方针以及经营目标等方面的内容并根据企业实际提出相关建议，其应当对董事会负责，一般应设在董事会之下，战略委员会主席应由董事长担任。通过调查发现半数企业的战略委员会是属于董事会的，但是剩余的企业战略委员会的设置并不明确，不利于企业发展战略的管理。

6.有无对发展战略进行宣传和培训。15家被调查企业经常对发展战略进行宣传和培训，占比30.61%；32家偶尔进行，占比65.31%；3家极少进行，占比6.1%。过半数的被调查企业均没有对发展战略进行经常性的宣传和培训，这样会导致企业的高层无法树立战略意识和战略思维，而基层员工无法对发展战略充分了解，不利于企业围绕发展战略开展工作。

7.企业是否建立员工使用和退出机制（多选）。32家被调查企业对高管人员建立了引进和开发机制，占比65.31%；35家对技术人员建立了引进和开发机制，占比71.43%；20家对一般员工建立了引进和开发机制，占比40.82%。从高管人员、技术人员和一般员工的引进和开发机制的建立情况可以看出，企业比较重视技术人员的引进和开发机制的建设，而许多企业并没有建立一般员工的引进和开发机制，这样不利于企业在员工和岗位之间形成科学有序的良性流动机制。

38家被调查企业对高管人员建立了使用和退出机制，占比77.55%；38家对技术人员建立了使用和退出机制，占比77.55%；20家对一般员工建立了使用和退出机制，占比40.82%。同上，大部分被调查企业对于高管人员和技术人员都建立了相应的使用和退出机制，这样有助于企业降低人事风险以及防止核心技术和商业秘密的泄露。但是对于一般员工的使用和退出机制却不够完善，不利于激发基层员工的工作积极性。

8.企业是否建立了良好的企业社会责任报告制度。24家被调查企业定期对社会责任进行报告，占比48.98%；13家随机对社会责任进行报告，占比26.53%；12家从不对社会责任进行报告，占比24.49%。可见，大多数企业并没有形成良好的社会责任报告制度，而选择定期报告的企业多为上市公司而不得不定期报告，主动披露社会责任报告的企业非常少，有些企业甚至从来没有披露过社会责任报告。

9.是否建立了责任危机处理机制。33家被调查企业已经建立责任危机处理机制，占比67.34%；8家尚未建立责任危机处理机制，占比16.33%；8家企业选择不清楚，占比16.33%。对于责任危机处理机制大部分企业均已经建立，但是仍有相当比例的企业并没有建立相关的责任危机处理机制，这样在企业面对突发危机情况时可能无法积极应对，而导致不可挽回的损失。

10.企业文化建立的情况。29家被调查企业建立了积极向上的企业文化，占比59.18%；11家没有建立企业文化，占比22.45%；9家选择不清楚，占比18.37%。从调查情况看，超半数的企业均有积极向上的企业文化，但是仍然有22.45%的企业根本没有企业文化，这说明部分被调查企业在对待企业文化上还不够重视，没有认识到企业文化在企业内部控制环境中的重要地位以及对企业经营的巨大作用。

二、完善国有企业内部控制环境的对策

（一）完善公司治理结构。完善国有企业公司治理结构，首先要明确治理结构中的权责划分，就是明确董事会、监事会、经理层的权责；其次需要保证董事会和监事会对经理层的监督职能，这就需要避免出现董事会和监事会的成员兼任经理层的现象；再次要完善监事会的功能，使监事会可以有权监督董事及董事会的决议等；最后由于国有企业的国有性质，应当处理好企业各级机构与党组织的关系，这样才能保证企业各级机构按照相应的规定履行其职责。

（二）建立完善的组织架构评估体系。企业的组织架构如果存在缺陷，生产、经营和管理活动也会受到相应的影响。为了及时发现组织架构的设计和运行存在的问题，企业可以根据配套指引，建立完善的评估体系，定期对企业的治理结构和内部机构的设置进行全面评估，评估的内容包括组织架构的设计是否得当，其运行的效果是否达到预期，运行的效率如何等。当发现治理结构存在问题以及内部机构在运行过程中存在效率低下、职能交叉或缺失时，及时进行解决，确保企业的组织架构设计和运行的有效性。

（三）加强内部审计监督职能。内部审计作为内部环境要素的重要组成部分，也是监督内部控制环境其他要素的重要力量。要保证内部审计机构的权威性，必须给予它足够的职责权限，由于内部审计主要是对企业的经营活动及企业各部门的内部控制执行和设计的有效性进行审查、评价和建议，因此必须保证其相应的独立性，才能使内部审计发挥应有的作用。如果将内部审计置于经理层或者财会机构之下，其独立性必然会大大降低，内部审计对于经理层和财会机构的监督就会流于形式。将内部审计机构设置在董事会或者审计委员会下，可以较好地保证内部审计的独立性，从而保证监督的效果。

（四）加强发展战略的宣传和培训。发展战略关系到企业未来的兴衰成败，因此企业必须要制定科学合理的发展战略。科学的发展战略要得到良好的执行，必须加强对发展战略的宣传和培训。对公司高层进行发展战略的宣传和培训可以帮助高层树立战略思维，为其在战略实施过程中发挥领导作用奠定基础，对基层员工进行发展战略的宣传和培训可以帮助他们认清企业的战略目标和发展方向，把企业的战略有效地融入自己的日常工作中，从而推动企业发展战略的实现。企业可以通过培训、讲座、座谈、竞赛等多种形式对发展战略进行宣传和培训。

（五）建立良好的人力资源政策。企业的员工是内部控制的主体，良好的人力资源政策可以使企业充满活力，同时对企业实现发展战略具有积极的推动作用。企业不仅要重视高管人员和技术人员，还要重视一般员工，因为他们是企业人力资源的主体。企业需要制定公平、公正、公开的人力资源政策，建立符合企业发展战略的高管人员、技术人员和一般员工的引进、开发、使用、退出机制，激发各级员工工作的积极性，树立尊重人才的氛围。

（六）建立良好的社会责任报告制度。企业建立良好的社会责任报告制度，可以有效地实现企业发展与社会协调，在创造利润的同时，又履行了对员工、对社会的责任。企业定期对外发布社会责任报告可以改善企业的社会形象，得到社会的尊重，吸引更多的客户，从而为企业创造更多的利润。因此企业建立良好的社会责任报告制度，定期对外发布社会责任报告，无论是对社会，还是对企业自身而言都是有益的。

（七）构建积极的企业文化。企业文化为内部控制有效运行提供了重要保障。由于国有企业的历史，部分企业并没有十分明确的积极的企业文化，相反还有部分企业存在着严重的 “官本位”文化氛围，而且企业领导对企业文化的建设不够重视，造成企业规则和制度意识淡薄，无法对员工形成有效的激励机制，员工也缺乏归属感，优秀人才容易流失。因此企业首先应当强化企业文化建设中的领导责任，高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导作用；其次应加强企业文化的宣传，使企业文化真正能够渗入全体员工的意识中；最后还应当不断推动企业文化的创新，使企业文化的建设适应企业的发展战略。