论传统道路客运企业的资产重组与合作

单建华 郗恩崇

摘要：文章以苏州汽车客运集团有限公司的发展实践为例，深入研究传统道路客运企业通过资产重组与合作战略，实现做大做强的发展规律。有60多年历史的江苏苏汽集团，在2001年改制以来的十几年中，通过实施该战略，实现了跨越式发展。论文阐述了资产重组与合作战略的内涵，指出它是规模经济、范围经济和网络经济理论在道路客运业发展中的体现，是贯彻国务院《中华人民共和国道路运输条例》规定的“国家鼓励道路运输企业实行规模化、集约化经营”核心发展政策的主要途径。论文总结了苏汽集团实施资产重组合作战略三步走的过程；引用典型案例论证了对中小客运企业的兼并重组、对个体车主的收购以及与优势骨干客运企业的强强合作的成功经验。得出资产重组与合作战略适合传统道路客运企业采用的结论，具有推广价值。

关键词：传统客运企业；规模化集约化经营；资产重组；中巴车收购；战略合作

一、 引言

江苏苏州汽车客运集团有限公司（以下简称苏汽集团）作为传统道路客运企业之一，有着60多年的历史。改制以来的10年，企业资产总规模从2001年的4.85亿元增加到2010年的30.64亿元；企业总利润从273万元增加到3.56亿元；营运客车从978辆增加到4 805辆；员工数从3 300名增加到11 647名。2010年之后，连续四年被评为“中国道路运输百强诚信企业”第一名。苏汽集团用自己的行动和业绩成功回答了传统运输企业的发展问题。

笔者作为企业改革的参与者，通过实践总结和理论研究，认为资产重组与合作是企业改制后需要采用的关键性战略。现将研究心得与业内同行交流，期冀对民族道路客运事业的发展有所裨益。

二、 资产重组合作的实践简介与理论解析

1. 实践简介。苏汽集团在贯彻资产重组与合作战略中，采取了“三圈一扇”发展步骤：

第一步，重点营造苏州紧密联合圈。就是通过资产重组、兼并联营、中巴车收购等措施，全面整合大苏州（即包括苏州城区及下属的5个县级市）的客运市场，营造发展基地。这一步于2006年基本完成，苏汽成为苏州最大的客运企业，其市场覆盖了苏州7个城区及5个县级市。

第二步，有效发展苏、锡、常、通紧密同盟圈。这一步也以苏、锡、常、通四强（苏州汽车客运集团有限公司、无锡客运有限公司、常州公路运输集团有限公司、南通汽运实业集团有限公司）于2009年联合投资成立“江苏大运交通运输股份有限公司”（简称“江苏大运”）为标志基本实现。

第三步，构建华东松散圈，形成以苏南为基地的向西、北、南方向发展的扇面态势。以“江苏大运”为主体，向苏中和苏北及长江中游发展，成功兼并了江苏中、北部的兴化、姜堰、宿迁地区的道路旅客运输骨干企业。

2. 概念解析。资产重组和战略合作实际上是两个不同的概念，本论文之所以将它们列为同一战略，主要是因为二者关系紧密、相伴实施，达到最好的发展效果。

所谓资产，是指一切可以利用并为企业带来收益的资源，它不仅包括企业的经济资源，也包括人力资源和组织资源。所谓资产重组是指企业资产的拥有者、控制者与企业外部的经济主体，以产权为纽带，对企业资产的分布状态和资产的权利进行重新组合的过程，其本质是实现对各种生产要素新的优化配置，资产重组的类别包括收购兼并、股权转让、资产剥离和资产置换等。这几种资产重组方式，在苏汽集团的发展过程中都有应用。

所谓企业间的战略合作，就是从长远和全局出发，以共同的利益为基础，以实现效益为目标，通过共同投资、资源共享、市场开拓、战略合作等手段开展的经济活动。战略合作类别按合作企业的数量划分主要有一对一合作、一对多合作和多元体合作。在实践中，苏汽集团对三种方式都有成功采用，例如，本文前述的苏锡常通四强的合作，就是多元体合作，它实现了资源的共享和优势互补，结成了实力强劲的苏南道路客运大网络。

3. 资产重组与合作的理论依据。资产重组与合作战略的最基本的理论依据是规模化、集约化经营理论。规模经济是指在既定的客观环境及技术条件下，随着生产规模的逐渐增大，单位产品的平均成本不断下降的现象。集约化的“集”就是指集合人力、物力、财力、管理等要素资源，进行统一配置优化组合；集约化的“约”是指以节俭、约束、高效为价值取向的活动。资产重组与合作的直接结果就是企业规模的扩大和对生产要素的优化配置。

作为道路运输行业的主体法规，国务院颁布的《中华人民共和国道路运输条例》第六条规定：“国家鼓励道路运输企业实行规模化、集约化经营”，它是当前道路运输业的核心发展政策，而资产重组和合作则是企业做大做强的主要途径。

三、 在苏州地区的资产重组与战略合作

1. 对中小客运企业的资产重组与合作案例。

（1）案例1：常熟长途汽车客运公司。该公司于2003年10月1日由苏汽集团常熟分公司与常熟市交通客运有限责任公司两家专业运输企业进行资产重组后成立。此前，两公司相互争夺客源，陷入恶性竞争，双方优势都不能充分发挥。经过多次磋商，形成以下共识：

①整合思路。双方分别提供各自经营的从常熟市出发的跨县、市际、省际中长途道路客运班线，共同组建常熟长途汽车客运公司，由苏汽控股，常熟市交通客运有限责任公司参股。双方分别提供各自经营的常熟市境内的客运班线，共同组建常熟市城乡公交公司，由常熟市交通客运有限责任公司控股，苏汽参股。

②股比确定。以参与资产重组企业的运输能力、经营效益和营运客车价值三个要素为依据，分别计算确定两股东在新公司的股权，三项要素所占的权值比各为5：3：2。

股权=运输能力×0.5+经营效益×0.3+客车价值×0.2。其中，运输能力即当时正开行路牌的座位公里；经营效益=承包标的+公营车收益；客车价值由第三方会计公司评估确定。

③注册资本、出资比例和出资方式。确定常熟长途汽车客运有限公司注册资本为1 000万元人民币，其中苏汽出资600万元，占总股本的60%；常熟市交通客运有限责任公司出资400万元，占总股本的40%。

出资方式：总股本的70%为实物投资，30%以现金注入。

资产重组以来，经济效益和社会效益十分显著。5年中，净资产增加6倍；业务收入增加近3.7倍；利润总额增加10倍。服务质量大为提高，受到广大旅客欢迎。

（2）案例2：昆山市汽车客运中心站有限公司。苏汽在苏州地区的8个一级客运站中， 5个是自建， 3个是通过资产重组与合作建设的，昆山汽车客运中心站就是其中之一。该站的前身是昆山长途汽车站和昆山农公汽车站。昆山农公汽车站是昆山市汽车客运公司下属的汽车客运站，昆山长途汽车站是苏汽的车站。之前，两个汽车站各自运作，为争夺客源车源（班线）竞争激烈，既给乘客出行带来不便，也造成很大浪费。

昆山汽车中心站由苏汽集团、昆山市客运公司、昆山路桥公司依次按照40%、40%和20%的股比结构共同投资成立，注册资金1.3亿元，新客站于2005年7月8日动工，2006年12月28日竣工开业营运。投入营运后，撤销了散落在昆山各街道、宾馆的汽车客运配载中心，实行统一进站、规范管理，客运市场秩序由混乱变规范。2008年实现扭亏增盈，2010年成为全国入选百强的唯一县级市汽车客运站。

（3）案例点评。苏汽集团在资产重组与合作上的创新，主要有以下几点：

第一，对班线客运和客运站场服务的准公共产品定位准确，特性把握得当。客运站对城市更有“窗口效应”，适合由集中度较强的大型运输企业实施集约化经营，所以，实施资产重组是解决客运行业服务质量不高、客运市场秩序混乱问题的有效途径。

第二，工作思路正确，措施得当。要在重组中坚持线路分类、专业分工、平等互利、优势互补、资源共享、共同发展的原则。

第三，选择运输能力、经营效益和营运客车价值三个要素为计算股比依据科学合理，所分配的权值比例得当，出资方式符合道路客运企业实际。

第四，科学把握客运站与客运企业资产重组的不同特点。苏汽从客运站基础设施特性出发，主动取得政府支持；从客运站的经营性出发，发展延伸服务，都是很成功的。

2. 对个体车主的资产重组：中巴车收购。随着苏州社会经济的发展，构建以城乡公共交通网络为主的客运一体化是大势所趋，众多个体中巴车的营运方式已经越来越不适应需要，成为实施城乡客运一体化的阻力，必须进行中巴车的收购改造工作。下面以苏州城区中巴车收购的运输分公司为例予以简介。

2004年下半年，运输分公司负责对苏州城区至盛泽、常熟、昆山、太仓、湖州、南浔、练市、洋西、德清、横街等地线路进行收购。涉及个体中巴车114台，支付资金565万元。

收购补偿包括对中巴车剩余经营权补偿、经营者的效益补偿和客车折旧残值的补偿三项，确定标准为：对剩余经营权每车每月补贴400元；对经营效益按每车每月1500元补偿；对中巴车车价按折旧支付残值补偿。由于政策合理，操作过程透明公开，所以签约很顺利，整个收购工作于2004年12月31日如期完成。

收购后主要措施是投资购置中高档客车，实施公车公营，实现客运市场的规范化、秩序化和便捷化。从2005年1月1日起开通苏州至上述各地的“城乡便捷化班车”，实行车型、标识、站点、票价、运营服务五规范，具体内容有：

统一车型和外观标识。新投入的便捷班车选用同一型号、同一品牌大型空调客车，在安全系数和舒适程度上大为提高，是原来中巴车所无法比的。

统一站点设置和票价。新运营的便捷化班车，合理调整线路，站点设置适当加密，方便旅客乘车。在票价上与原班车相比下降30%左右，使老百姓得到了较多实惠。

统一规范、确保安全。严格执行安全责任制度，坚持车辆的日常检查、定期维护；定期对驾驶员、乘务员开展安全教育活动，严格执行行车制度。

服务规范、保证质量。便捷化班车从业的司乘人员由公司进行过系统培训，管理严格、服务规范。严格定线、定班、定时、定点运营，保证服务质量。改变了过去中巴车从业人员素质参差不齐，兜圈拉客、甩客、宰客现象。

中巴车收购后不仅提高了客运服务质量，而且有效纠正客运市场的无序竞争，实现客运市场秩序根本好转，达到节能减排。苏汽对个体中巴车的资产组合开展平稳，没有引发社会矛盾，收购后的经营模式创新很有成效。

四、 苏汽集团在苏南地区的重组合作及跨区发展

1. “江苏大运”的组建背景。组建“江苏大运”是苏汽集团实施战略发展规划的第二步，核心是发展沪、杭、锡、常、通半紧密同盟圈，将客运网络扩大到整个苏南地区。这一步以苏、锡、常、通四强（苏州汽车客运集团有限公司、无锡汽车运输有限公司、常州公路运输集团有限公司、南通汽运实业集团有限公司）于2009年联合投资成立“江苏大运交通运输股份有限公司”（ 简称“江苏大运”）得以实现。现在苏南地区以四强为主体，在道路客运、机动车维修、快件货运等业务领域已实现联网，做到了同网经营、资源共享、统一协调、紧密合作，实现了全国最大的一体化的苏南道路综合运输网络。

组建江苏大运战略联盟实体的背景主要有两点：第一，中华民族道路运输产业的复兴需要塑造一批大型骨干道路运输企业，起引领作用。第二，道路运输企业的结构特点需要强强联合。由于历史原因，我国道路运输企业的结构特点是以专区（现在称为设区的市）为范围的小而全的区域性封闭运输经营体制，要从根本上打破“小而全”的体制机制，一条可行的措施就是让那些初步做强的地区运输企业联合起来。

2. 苏南四强联手创业。“江苏大运”组建后，为推进协作、发挥优势、加快发展，采取措施如下：

（1）内部整合、优化结构、相互融合、资源共享。优化整合联盟内的各种业务资源，一是全面实现四强信息联网，共同构建车辆、燃油、零部件等集中比价议价采购平台，大幅降低交易成本；二是联手推行公车公营线路的优化组合；三是推行联盟内企业之间管理干部的相互交流、相互挂职，培养人才；四是与中国石油华港燃气集团合作共创长江两岸四地“绿色明珠文明班线”，推广低排放、无污染、能耗低的液化天然气客车。

（2）对外重组，实现规模化、集约化经营。江苏大运先后与兴化顺达汽车运输有限公司、姜堰瑞骠汽车运输有限公司实施重组，双方优势相结合，使车辆装备、客运站场焕然一新，服务质量和经营水平大为提高，对苏中客运规模化、集约化经营起到了示范作用。

（3）调整经营结构，实施“多元化根据地式”合作。江苏大运根据道路运输业特点，实施多元化全面合作，第一，从长远发展出发，将合作推广到客运场站、公交、农村客运、出租、旅游客运、驾培、物流等多元化领域，整合产业链，向规模型和综合型方向发展。形成稳固“根据地”。第二，利用四强的网络优势和管理优势，推进成熟线路的公车公营模式改造。形成江苏大运南京、上海、苏州、无锡、常州、南通等地客运干线公车公营网络一体化服务，促进了客运业的升级转型。

3. 走向省外、跨区发展。第三步是走出省外、跨区发展。择机向长江中游和中原地区发展，形成以苏南为基地的向西、北、南方向发展的扇面态势，构建全国性道路客运大网络。2013年4月和河南宛运集团的资产重组合作，标志着在实现梦想的征途上迈出坚实的一步。

宛运、大运两企业的合作，是道路客运企业转变发展方式，实现跨省强强联合的成功范例。通过合作，宛运集团引进先进的管理理念和资金，构建南阳综合交通运输体系。一是整合道路运输资源。用2年～3年时间，推进客运班线公司化改造，实现集约化、规模化经营；逐步实现城乡道路客运一体化。形成“大交通”运输体系。二是加快场站建设。将南阳中心站改建为多运输方式的立体交通、无缝衔接的客运枢纽站。三是发展现代物流业。建设集信息发布、城市配送、货运代理、甩挂运输、仓储、分类包装、车辆维修保养等功能于一体的大型物流园区，实现传统货运向现代物流转型发展。四是优化发展辅助业务，提升汽车维修、驾驶员培训等相关业务的竞争力。

五、 研究结论

论文研究了传统道路客运企业在由计划经济向市场经济的转制阶段，为了谋求发展应当采取的一项重要战略--资产重组与合作。认为它是规模经济、范围经济和网络经济理论在道路运输业发展中的体现。

十几年来，苏汽集团实施资产重组与合作战略走过了三个阶段，第一阶段对苏州地区的中小客运企业和个体车主进行资产重组与合作，打好发展基地；第二阶段营造苏南道路客运联盟，实现强强合作，构建紧密型区域客运网络；第三阶段立足苏南、跨出省界、挺进中原，构建全国性道路客运大网络。目前，第一和第二阶段的目标已基本实现，第三阶段也有了突破。实践证明，10年来苏汽集团执行资产重组与合作战略是成功的。

资产重组与合作战略是对《中华人民共和国道路运输条例》提出的实现道路运输事业集约化和规模化经营政策的具体落实，是对交通运输部提出的道路运输结构调整的具体落实，是实现打造五十到六十个全国性跨省跨区大型优势骨干道路运输企业目标的主要途径。

事实证明 ，该战略很适合传统道路客运企业的采用，具有推广价值。

参考文献：

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4. 江永贝，林建良.客运集约化走过十年.运输经理世界，2006，（5）.

基金项目：教育部人文社会科学研究青年基金项目（项目号：10YJC790340）。

作者简介：郗恩崇，长安大学经济与管理学院教授、博士生导师，中国交通教育研究会专家委员会委员，英国利兹大学访问学者；单建华，长安大学经济与管理学院博士生。

收稿日期：2014-04-21。