远在眼前的“第四极”

郝亚洲

当象征自由、无边界、民主的互联网出现在人们的生活中之后，学者和公众对它充满了期待。因为，在现实生活中那些有形和无形的“墙”将在互联网上面消失，人们可以在巴赫金笔下的“广场”上狂欢。

事实却是，互联网总是经受不住“围墙”的诱惑。

在SNS中，你无法以陌生人的身份加入，而要先通过会员朋友的邀请。在这里你可以和你的朋友共享很多自己和他人的资料。在Second Life（一款网络虚拟游戏）中，你也可以拥有房产和岛屿。但问题在于，我们是无法将Facebook里的资料转移到其他网络社区的。我们也无法把Second Life里的个人跑车转移到其他的3D虚拟社区里为自己所用。也就是说，一种基于社区服务上的标准化技术成为了我们在“城市”之间自由穿梭的障碍。

而这些网络社区的商业模式也都是以目前的用户粘性为基础的，显然，他们认为留住用户，提高差异性才是盈利之道。当然，我们无法抹杀这些网站的差异性带来的独特魅力。

在进入大数据时代后，倒是政府实现了数据的通联。英美政府分别推出了Data.gov，个人和企业都可以享用其中数千项民生数据。

这个过程很有意思。互联网起源于政府应用，在努力将其完成开放的也恰恰是政府。期间，商业作为一种反向的力量向“开放”宣战。公司的生存法则是解释这种拧巴现象的唯一解释。不管你是要做大做强，还是要做强做大，其背后的主导逻辑都是生存与繁荣。

对商业而言，互联网带来的自由之处在于价值的多向、自由流动，因为信息的流动就是多向且自由的。

去年年底，胡泳和张瑞敏有过一次交谈。张瑞敏提出现在的海尔没有一种可以清晰描述出来的、一成不变的商业模式。

张瑞敏一直以来都在强调“时代的企业”，绝非“成功的企业”，原因也在于此。站在时代节点的刹那，你的表现还不错，只能说明此刻是踏在了时代的节拍上。但这绝不代表下一秒钟你依然可以做的还不错。无论是柯达还是诺基亚，都是很典型的案例。

在此语境下，海尔的“人单合一”模式更像是海尔对从上世纪80年代以来的“自主管理”开始进行一系列管理探索的一个总结。当张瑞敏在2014年年初明确组织平台化构想的时候，就注定即将有新的替代模式出现。

张瑞敏说，很多故事其实都没有收尾，你一定要为它总结一个漂亮的结果，到时候反而会遭到时间的取笑。

且不论张瑞敏说的是否能代表未来企业管理的一个趋势，单从企业与时空的关联度来说，互联网的出现的确是从时空上消解了企业的生命周期理论。当生命表现得无常时，商业模式这个词就不再具备活力了。

已经落伍的BAT

范式不革命，一切讨论都是在错误的道路上裸奔。

将话题引回到现实。在BAT几乎主宰了中国商业互联网的今天，我们该如何发现新的商业希望之光呢？

凯文·凯利曾说，未来颠覆互联网的很可能是离互联网没那么近的公司。在我看来，他更像是说，颠覆互联网的是那些真正具备互联网精神的公司。因为，BAT代表的商业逻辑无疑是反互联网的，它们得以繁荣的理由很大程度上是拜这个时代所赐，即传统工业化思维并没有完成彻底转型。

段永朝在《工业思维批判》一文中指出，“今天工业社会证明自己正当性的最大理由，就是丰饶社会，它的技术轴线是速度革命，是对自然的大肆掠夺、猎杀和逼索（海德格尔的术语），它是以占有为目的的。”

正是这种占有欲，领航了中国互联网近20年的商业化路径。 段永朝进一步认为，“按照工业化的预制罐装的方式，所生产出来的文本、意义，弥散着塑料、机器的味道，其实是通向威权、集权之路的定制品。”显然，我们再看BAT中的任何一家，都是基于这样的发展逻辑。用户常常是被“赶”到了某一个可以产生流量的入口上，用户做鼓风机，企业做猪。

简单来说，腾讯的利器是社交，阿里的利器是支付，百度的利器是管道。从企业基因的角度来说，无可厚非。但是，从现实中三家在商业竞争中体现出来的状态看，他们是否尊重用户了呢？

一场场连续的并购案背后是资本的博弈，用户是筹码。表面上用户充当了看客的角色，事实上链条绷得越紧脆弱程度越高，用户体验在一个环节上的崩盘，会带动整个链条的失效。

我们还经常听到这样的用语，“收割用户”。比如说阿里辛辛苦苦把移动支付习惯培养起来了，腾讯微信坐等“收割”。这个词是典型的工业时代用语，不，是农业时代。用户为庄稼，被栽培，被灌溉，被收割。好不可怜！

互联网时代里，商业和技术负有共同的使命，即为用户提供更多的选择性。如果用户在你的商业情境中，始终处于被动角色，也就妄谈什么互联网思维了。

当然，BAT并非一无是处，不会完全沉沦。相比之下，腾讯的社交逻辑似乎具有天然优势，加上稳扎稳打的收购策略，其胜出的可能性更大一些。

可是，即便腾讯胜出了，又能怎样？用户无非是要被赶着进行又一次大规模迁徙。

O2O两大天王

从短期来看，我们依然会延续既有商业的逻辑来做预见，毕竟这种天翻地覆的变革并非革命小说中所写的，忽如一夜春风来。

电子商务无疑会是下一个互联网的主战场。而电子商务的趋势会更加趋近于情景消费。这一点，阿里的COO张勇谈到过，也就是交易不再是单纯的买卖过程，而是根据用户的个性化需求进行定制。单从这一点来说，O2O绝对是电子商务的未来主流意识形态。

美团和大众点评是下一次大型战役的主角。有意思的是，两家的创始人王兴和张涛都是沉着之人。美团和大众点评在当年那场几乎沦为笑话的“千团大战”中都采取了相对“保守”的策略，不进行大规模扩张。笑到最后的，也都是他们。

虽然都被巨头投资，但是两个人的个性使然，依然牢牢掌控了公司的主导权。稳健的确是两家公司的共同特点。

2013年，团购市场排名，美团第一，大众点评第二。当然，被纳入团购网站序列，可能对大众点评不算公平。

大众点评依靠UGC起家，先聚集人群，再进行业务深耕。由于起步较早，其渗透率自然也高，在二三线城市的占有率略高于美团网。

大众点评的核心优势是本地化服务水平极高，且早期形成的UGC模式也的确为用户带来了方便。吃饭之前“点评一下”这家饭馆的哪个菜好吃，几乎成为了手机族的必备科目。

美团网则更加立足于团购模式。由于起步较晚，且正赶上“千团大战”，美团很好地利用了技术优势实现了管理成本的降低，加之更加聚焦于一线城市的服务，使得其避免了其他团购网站因为战线过长导致资金链断裂的悲剧。

垂直、本地化服务是中国互联网下一轮的重头戏。一家擅长于用户社区搭建，一家是管理高手，这场戏一定好看。

好在，两家企业的创始人都有强烈的个性，纵然其资本背景中有BAT的影子，相信也不会真的沦为BAT的一枚棋子。

不过，两家的圈地运动似乎已经展开。

有未经证实的消息说，美团和大众点评在和商家签订合同时，有竞业条款，彼此排斥。如此来看，用户依然逃离不了被垄断体验的命运。

海尔与小米的终极对决

说完长期和短期，再看中期。

以手机和pad为代表的移动终端的崛起，标志互联网进入移动互联阶段。如果说，手机是移动互联的核心终端的话，眼下已经趋于成熟和稳定。汽车代表的车联网在宝马、沃尔沃和特斯拉的带动下迅速发展，汽车正在成为第二波移动终端。按照用户空间滞留度来讲，智能家居会是第三波移动终端。

在这个领域里，国内家电巨头海尔和以互联网思维而著称的小米势必会有一场终极对决。这场对决可以看做是新入局者对转型后的传统巨头的一次强劲挑战，掌管家电者得天下。

海尔，寿命长达30年的中国企业，可以说在中国的商业环境中并不多见。其长寿秘诀，可以总结为不间断的管理变革，用张瑞敏的话来说就是，不断地进行百米冲刺。海尔无疑是管理驱动型企业的代表。

自从1998年，海尔进行商业史上罕见的组织变革以来，如何将组织内外进行更高效的连接就成为了基本命题。这两年，张瑞敏思考了很多，他最终将海尔的变革方向定位在了平台型企业上。这一定位可谓是极为大胆。

在张瑞敏的构想中，海尔不但要成为平台型组织，还要生产出平台型产品。这种上下游同时进行网络化的变革举措，前无古人。

在海尔的平台转型中，“人人创客化”相比之前的“每个人都是CEO”更进一步。“CEO”本身具有组织的内/外视角，而创客化则干脆抹去了企业的边界（创客的想象空间不仅于此，用户一样可以成为创客），员工和用户在海尔的平台上共同生产、决策。也就是说生产什么、设计什么都要由用户进行主导。这一主导过程在海尔内部被称为“交互”。

所以，我们看到海尔的产品策略是一种“失控状态”，因为集团本身不再具体干涉生产哪一款冰箱，设计怎样的洗衣机，这应该是创客们的事情。创客在海尔的平台上扮演的是创业的角色，集团扮演的是孵化者的角色。

当然，产品策略并非是无序混乱的，在海尔集团内部有一个相对笼统的产品框架，但并不会具体告诉创客们怎样去做。

海尔当前的产品模式很像谷歌的创新模式，点状呈现，鼓励员工自发创新，公司对失败也具备一定的包容度。因此，我将海尔称为离线版的谷歌，亦或是制造业领域里的谷歌。

再看小米。300亿元的销售额为雷军的互联网思维带来了足够的底气，甚至他直接在央视接下了格力董明珠的赌局。雷军说自己是典型的互联网思维，因为小米没有生产线，没有销售渠道，对于资源的整合完全是吸血式的。按照小米模式，进军任何一个传统领域都会令守城大佬心惊胆寒。更重要的是，小米开始向支付环节努力，其图谋情景消费的野心可见一斑。

按照小米的优势，最先进军的一定是家电产业，因为这是个重资产低附加值产业，而小米具有的内容整合优势也非常符合未来家电业的信息流趋势。

小米电视、小米盒子和小米路由器的发布可以看做是吹起了冲锋号。

雷军最早自比乔布斯，因而在业界也落下了“雷布斯”的洋名。从目前媒体披露的情况看，雷军的确对小米的产品要求极为苛刻，他自己首先就是一个深度体验者。小米的产品逻辑和苹果极为相近，线性创新模式，发力点单一，追求一鸣惊人。小米手机之后，又出了小米盒子和电视，这也完全是苹果的产品发布顺序。

因此，我将小米称为中国版的苹果。

谷歌与苹果两家联手奉献了互联网近两年大多数的精彩战役。这背后其实是一场创新模式之争。相信，小米的资源整合能力加之高超的资本运作能力，迟早会在智能家居领域里进行全面进攻。届时，海尔的平台化转型也有了一段时日。这会是一场精彩的主导权之战。

不过，就像谷歌和苹果的争斗故事一样，最后不会是胜负的问题，而是各自的模式尽情展示其优越性的机会，谁也无法真的消灭对方。

两家也都有自己无法避免的问题。海尔转身的最大障碍是互联网基因不足，如果平台战略在执行的过程中无法切实做到资源开放，这场变革成功的概率会大大降低。小米的问题在于其盈利尚不明确，尽管有人推测其手机的利润率有10%左右，可这也仅仅是制造模式的产物，在其追求的信息流上是否有利可图，仍需观察。

我在这里没有提及格力，是因为格力很可能成为小米整合的资源方。格力是一家极致追求自主研发技术的企业，和海尔“世界就是你的研发部”完全不同。而小米要想真的进军家电业，技术整合必不可少。格力是最好的选择。

海尔和小米有一个共同点，在一种全新的商业范式下行动，即先有用户再有产品。用户不再是被“收割”的作物，而是主导公司进行适时调整的飞靶。传统的强调内外价值流的商业模式制胜法则，被完全颠覆。价值不再是双向流动，而是由用户和企业共同生产，生产的组织者和消费者正在融为一体。

寻找混合基因的企业

一位前辈跟我说过，未来颠覆BAT的绝不是纯粹的互联网企业。换言之，不会是BAT的同质化企业。其必定是一个混合基因的产物。人是离不开物理工具独自在网络上生活的，O2O目前来说，也不过是满足了人类的某一项生理需求而已，严格来说其具备的并非是混合基因。

所以，我没有在长期趋势中，明确出来到底会是哪家公司会颠覆掉BAT，也许它还没有诞生。仅从中期的层面来说，类似于海尔和小米这样的将制造业信息化的企业，似乎具备这样的能力。

汽车业走过百年。在T型车统治的时候，人们不会想到还会有丰田、特斯拉。这一切的改变皆因为资源组织模式发生了变化，无论是丰田将“人”看做资源，还是特斯拉的互联网思维造车。

而现在互联网，我们眼中的BAT，也许还仅仅停留在T型车的时代。

正所谓“远在天边，近在眼前”，我们看不到未来的具体场景，但是可以根据现在推测出变革即将发生。