铁路企业建立价值导向型人力资源管理体系的探讨

邓建兵

（北京铁路局办公室（党委办公室）调研督查室主任、经济师，北京100860）

铁路企业建立价值导向型人力资源管理体系的探讨

邓建兵

（北京铁路局办公室（党委办公室）调研督查室主任、经济师，北京100860）

建立价值导向型人力资源管理体系，对于吸引人才、留住人才、发挥人才作用有重要意义。分析铁路运输企业现行人力资源管理体系的构成及不足，介绍价值导向型人力资源管理体系的特点，以北京铁路局为案例,探讨铁路企业如何建立价值导向型人力资源管理体系及相应启示。

铁路；价值导向型；人力资源管理；北京铁路局

0 引言

“人”是生产力因素中最活跃的因素，人力资源管理在企业管理中的地位越来越重要，市场经济条件下人力资源管理部门不再只从事一般的事务性工作，为职工提供专业化服务和咨询，进而为企业创造效益越来越成为其核心工作。目前铁路企业正在深入推进政企分开改革，正是改革传统人事管理的最好契机，迫切需要建立以实现职工价值为导向的人力资源管理体系，充分调动职工工作积极性和主动性，全面激发职工潜能，为铁路企业发展贡献力量。

1 目前铁路运输企业人力资源管理体系的构成及不足

长期以来，铁路企业的人力资源管理为铁路改革发展作出了突出贡献，特别是政企分开改革以来，更加关注人力资源管理，充分认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值。但是目前铁路企业的人力资源管理主要还是传统意义上的人事管理，招聘管理、绩效考核、选拔晋升、培训开发、薪酬管理、社保管理等人力资源管理模块分属人事、组织、劳资、职教、社保各部门，职能交叉，管理落后，缺乏现代化的人力资源管理与开发手段，没有建立起以职工价值为导向的人力资源管理体系。主要存在以下不足。

1.1 人力资源管理观念落后

长期以来，铁路企业对人力资源的管理与开发采用的是粗放方式，仅停留在“人事管理”上，普遍忽视人力资源的资本性，忽略职工作为个体的能动性，绩效、考核、激励、约束等手段普遍缺乏，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，忽略或轻视用绩效考核系统科学对待职工。

1.2 缺乏对职工职业生涯规划管理

大部分铁路企业都缺乏对职工职业生涯规划的管理，职工对未来缺少目标和希望，职工积极性不高、创造力不强。企业职工与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称，职工不了解企业所需岗位要求，也不知道自己需要满足何种条件才能晋升，职工在企业中看不到自己的未来发展，直接导致职工缺乏学习动力，扼杀了职工的潜质，又使企业职工的整体素质难以提高。

1.3 选人、用人机制不健全

长期以来铁路企业招聘职工的渠道狭隘，大都是铁路院校大中专毕业生、复转军人，这些人尽管有一技之长，但综合素质不高。近几年来，铁路企业越来越意识到职工的重要性，加大了对大学生的引进力度，但缺乏对大学生的指导和合理安排，没有给大学生创造一个良好的成长环境。这些原因导致“人才不愿意进铁路，庸才却不能出铁路”的恶性循环，致使铁路企业人员整体素质不高。

1.4 缺乏科学、合理、有效、可行的职工绩效评估体系

铁路企业分配中大锅饭现象严重，奖惩往往不分明，职工干多干少一个样，干好干坏一个样。究其原因，一方面是缺乏有效调动积极性的激励机制；另一方面是缺少科学合理的职工绩效评估体系。传统绩效评估手段评估因素单一，不能有效挖掘职工潜能，评估结果与薪酬、晋升挂钩不直接，还有很多人为因素起作用；不能按照市场价值规律对人才的价值做出合理评估，人才素质能力、任职资格、工资水平等评价机制尚未建立，人才在企业中得不到有效激励。

1.5 缺乏有效的人才培训机制

目前，铁路企业很多培训工作浮于形式，只看当前，不顾长远。一方面，培训形式单一，不够科学。各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实践、锻炼等科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高环节。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视参培人员年龄、心理特征，造成培训低效。另一方面，没有重视核心人才的培养。很多铁路企业没有认识到核心人才的投资有利于企业可持续发展，没有针对不同核心人才制定个性化培训方案。

2 价值导向型人力资源管理体系的特点

一个企业的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在职工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以百当千的乘数效应。要达到这个效应，首先要充分利用职工的价值，尊重和肯定职工的价值。成功的人力资源管理，要以实现职工的价值为导向，建立价值导向型人力资源管理体系，主要包括以下四个方面。

2.1 价值创造体系

主要包括人力资源规划、职工招聘、内部晋升、职工流动等工作，为所有职工实现自我价值创造机会。通过为职工建立科学合理的价值创造体系，为职工搭建成长成才平台，使人尽其才、才尽其用；同时，为不适合在企业发展的职工敞开出口渠道，促进人力资源合理循环。

2.2 价值培养体系

主要包括职工教育培训、人力资源开发工作，为职工价值提升提供机会，增加职工价值含量。在知识更新日益加快的今天，价值培养对于个人和企业来说越来越重要。对于个人来说，是对人力资本的投资，是企业给予职工的一种变相福利；对于企业来说，职工知识和技术需要不断地更新，培训开发是一项对企业有巨大回报的投资[1]。

2.3 价值评价体系

主要包括绩效考评工作，对职工价值情况客观公正评价，将考评结果作为薪酬、晋升的依据，激励职工为企业作出更大贡献。绩效考评是影响职工工作效率和企业经营业绩的重要因素，公平、公正和公开的绩效考评体系可以造就竞争、高效的工作环境，从而提高职工工作效率和企业经营业绩。

2.4 价值分配体系

主要包括薪酬管理、福利保障和社会保险工作，包括制定和执行各项工资、奖金、福利和保险规章制度，充分体现对职工价值的认可度，吸引和留住职工为企业服务。薪酬管理是人力资源管理的核心内容，一个企业能否吸引和留住人才，富有竞争力的薪酬成为最重要的砝码。作为日益参与市场竞争的铁路企业，应该探索实施工资制度改革，建立一套科学合理、富有竞争力的价值分配体系。

3 北京铁路局建立价值导向型人力资源管理体系的探索及成效

北京铁路局围绕以上四个价值导向体系，在人力资源管理方面进行了一些有益探索。虽然没有针对人力资源管理进行系统化、全方位改革，但从目前的情况来看取得了明显成效，广大职工的积极性得到了充分调动，形成了推动企业发展的强大合力。

3.1 优化岗位设置和人员调配，建立价值创造体系

传统铁路企业在定员、定编及人员调配等方面管理较为严格，一定意义上是规范企业管理的体现，同时也使企业内部人员流动僵化，人力资源管理缺乏活力，不利于调动职工积极性。北京铁路局立足于使人尽其才、才尽其用，在岗位设置和人员配备方面进行了一些探索。

3.1.1 取消专业技术人员、高技能人才定编

过去，铁路局对各单位、各部门专业技术人员、高技能人才定编有严格限制，即使职工通过努力取得了技术资格，因为定编限制，也无法得到聘任。北京铁路局打破这一限制，规定凡是通过考试、鉴定、评审等取得技术资格的，只要符合岗位条件，就予以聘任，不再受定编限制，有效激发了职工学技练功的积极性。

3.1.2 对运输站段科室和车间管理人员实行岗位管理

将之前运输站段职能管理机构、辅助生产机构、车间繁杂的非领导职务岗位设置，统一调整为业务指导，有利于干部职称聘任，有利于为中层管理岗位人员不能适应岗位要求时提供调整出口，有利于表现优秀的工人从事管理岗位工作，畅通了人员调整渠道。

3.1.3 鼓励专业技术人员到生产一线岗位工作

为提升专业技术人员解决实际问题能力和现场管理经验，鼓励专业技术人员到生产一线工作。期间，专业技术职务聘任不受编制限制，可继续参加技术职称晋升；岗位工资按照专业技术职务和作业岗位就高原则支付，同时给予必要的奖励，专业技术人员到生产一线工作的积极性有了落脚点。

3.1.4 完善大学毕业生培养使用管理办法

新接收的主专业大学毕业生一律分配到主要生产一线岗位。将本科生见习期调整为6个月，见习期满考核合格后在见习岗位上定职，原则上在一线岗位工作不得少于5年。既为大学生成才搭建实践平台，又增强了生产一线力量。

3.1.5 对优秀劳务工予以转正

在全路率先试点，对获得先进、技术能手、劳动竞赛优胜者、立功受奖的劳务工，改由铁路局签订劳动合同，转为正式职工，一些有经验的劳务工还被聘用到管理岗位。2013年以来，共有99名劳务工转为铁路局签订劳动合同，充分体现了社会公平公正，给劳务工出路，让劳务工看到希望，劳务工队伍的工作积极性明显提高。

3.2 加大培训开发力度，建立价值培养体系

培训开发是人力资源管理的重要内容，是企业留住人员的有效措施，也是职工实现价值的途径。北京铁路局加大人才培养力度，从2013年起，每年都要召开全局教育培训工作会议，根据新形势、新任务需要，对职工进行有针对性培训，最突出的有以下几项措施。

3.2.1 大力开展职工技术比武

本着职工群众便于参与、简单易行的原则，按照统一时间、统一方式、统一内容、统一标准的思路，在全局开展技术比武，让每一名职工都能参与进来，给每一名职工脱颖而出的机会，广泛调动了全局职工群众参与的积极性，得到了职工群众的普遍认可。铁路局各工种组别技术比武状元直接选聘到铁路局机关业务管理岗位，各单位技术比武尖子优先选聘到所在单位管理岗位。2013年全局有12万人参加技术比武，占一线人员的53%。许多职工工余时间都在学习规章和岗位业务知识，全局掀起了学技练功的热潮。

3.2.2 加强青年干部培训

从生产、经营、建设一线岗位35岁以下党员中，选拔政治条件好、思想素质高、业务能力强的人员，按照“军事化管理、模块化教学、全过程考评”的要求，进行一个月的全封闭培训，作为企业长远发展的后备力量。培训内容包括形势任务教育、革命传统教育、背经典著作、背规章、研讨交流等，每天早晨3 000 m跑操，晚上上自习，没有周末和节假日，着力加强理想信念和思想作风培养。2013年，共举办9期青年干部培训班，培训1 711人。同时，建立“培训培养一体化”机制，通过结业考核，对参训学员逐人形成培养使用推荐意见，并协调所在单位加以实施。截至目前，结业学员中，提拔任用128人，调入路局机关28人，岗位交流186人（见图1）。

图1 北京铁路局青年干部培养和使用情况

3.2.3 加强车间干部培训

坚持“封闭式管理、模块化教学、互动式交流、跟踪式考核”的思路，突出掌握和运用政策等重点，准备2014年分15期对全局4 600名车间干部轮训一遍。目前已举办7期，完成了所有车间正职的培训。

3.3 创新绩效考评工作，建立价值评价体系

北京铁路局在按规定做好日常考核工作的同时，按照定量考核和定性考核相结合的方式，积极探索新模式，努力使全体职工的价值反映出来，激发职工的工作积极性。

3.3.1 大规模组织开展群众性劳动竞赛

征求职工意见建议10 679条，经过梳理筛选，分系统、分工种确定了91项劳动竞赛项目，覆盖全局10余万名一线职工。以生产、经营硬指标为依据，以生产工作量为主要标准开展劳动竞赛。比如，对售票员进行售票张数、款额竞赛，对客车司机按安全走行公里竞赛，对货车司机按牵引重量竞赛。研发劳动竞赛信息管理系统，工作成绩每天记录、定期更新，职工可以上网实时查询自己的成绩和竞赛排名，各工种劳动竞赛名列前茅的优胜者直接当选为局级先进生产者。群众性劳动竞赛实施后，职工群众生产积极性空前高涨，许多职工每天盯着竞赛成绩你追我赶，全局劳动效率明显提高。2013年，全局共产生311名竞赛优胜者。

3.3.2 实施记功办法

对特殊时期、特殊任务、特殊贡献的人员和集体记功，如急难险重、抢险救灾、重大工程、舍己救人等。对个人记功奖励1万元、记大功奖励2万元，对集体记功奖励5万元、记大功奖励10万元，并颁发荣誉证书和奖牌，当年被记功的个人或集体直接当选局级先进个人或集体。2013年，全局共集体记功49个、个人记功428人，发挥了较好的示范引领作用。

3.3.3 针对不同群体出台针对性激励政策

针对铁路安全的要求，在全局评选100名安全管理干部标杆、100名标准化班组长标杆、100名标准化职工标杆、1 000名标准化先进职工。针对客运工作，在2.3万名客运职工中评选50名“客运服务明星”。针对货运工作，大力开展货运营销，在1万名货运职工中评选62名“货运营销明星”，在3万名车务系统职工中评选67名“货运创效明星”。针对机务系统，发挥“毛泽东号”精神的引领作用，在1.5万名机车乘务员中评选84名“毛泽东号”司机。针对复员军人职工，在全局1.6万名复员军人职工中评选200名“优秀青年复员军人职工”。针对倡导社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德，树立铁路良好形象，在全局评选10名“最美京铁人”。见表1。

表1 北京铁路局不同类别先进典型

3.3.4 改进评先政策

突出“三个结合”，即定性化与定量化相结合、结果考核与过程激励相结合、单项先进与综合先进相结合。在采取传统方法年底综合推选的同时，对技术比武、各类群众性劳动竞赛优胜者以及各类先进典型，直接当选为局级先进生产者。同时，加大对先进的激励力度。局级先进生产者享受5项激励：年度重奖、保障房配售中加分、职工和家属一起休养、优先选拔聘用、参加推选省部级先进。同时，将所有记功人员、技术能手、各类先进模范的先进事迹载入铁路局年鉴，让他们的名字和事迹永远铭记在北京铁路局的历史中，在全局形成了崇尚先进、尊重典型、关心典型、争做典型的浓厚氛围。新评先政策实行后，在全局营造了人人争当先进的浓厚氛围（见图2）。

图2 2013年北京铁路局全局局级先进分布图

3.3.5 发放《安全监察（检查）表扬通知书》

改变以前下现场检查只发《安全监察（检查）通知书》的方式，对工作成绩突出的科室、车间、班组、岗位，按要求发放《安全监察（检查）表扬通知书》，每张通知书奖励1 000元，充分调动职工积极性。

3.4 创新职工薪酬管理，建立价值分配体系

薪酬不仅包括基础工资，还包括各项津贴、绩效工资、奖金、福利和各项保险。一直以来，铁路企业分配体系大锅饭现象严重，北京铁路局立足于鼓励多劳多得，实施以健康体检为主的福利保障项目，努力建立公平公正的薪酬分配体系。

3.4.1 建立计件奖励平台

在既有工资总额内调整分配结构，将过去“大锅饭”分配变为以计件考核、过程考核为主分配，对既有奖励项目进行优化整合，建立以计件为主的奖励平台[2]。即在机务运用系统实行“趟安奖”、机务检修系统实行“台安奖”、动车段实行“动安计件奖”、车务系统实行“行调配商考核奖”、客运系统实行“趟安全质量奖”，提升绩效工资在薪酬中的比例，充分调动职工保安全、保生产的积极性（见图3）。）

图3 2014年1季度北京铁路局全局工资支出结构图

3.4.2 实行发现和防止安全突出隐患奖励办法

按照从群众中来、到群众中去的指导思想，反复征求一线职工群众的意见建议，经过4次修订，逐步完善《发现和防止安全突出隐患奖励办法》，确定了10个方面190条危及运输安全的安全突出隐患范围。对发现这些安全隐患的职工，每起给予1万元重奖，广泛调动一线职工主动发现安全隐患的责任心和积极性。

3.4.3 提高职工健康体检标准

改变以往社会体检的方式，在全路率先利用既有防疫站的医疗资源，建立3个职工健康体检中心。通过引进先进设备，增加体检项目，提高体检标准，达到三甲医院水平，让全局职工每年做一次全面体检（见图4）。经测算，30岁以下职工体检127项，体检费用200元，相当于地方医院1 600元的体检水平；30～40岁职工体检133项，体检费用250元，相当于地方医院2 000元的体检水平；40岁以上职工体检161项，体检费用300元，相当于地方医院3 000元的体检水平。

图4 北京铁路局职工体检项目对比表

4 结束语

建立价值导向型人力资源管理体系，充分体现了以人为本的要求，有利于充分调动和发挥职工的积极性，对职工和企业来说是一种“双赢”。在这方面，北京铁路局进行了有益探索，但距离建立完整系统的价值创造、价值培养、价值评价和价值分配四个人力资源管理体系，还有大量的工作要做，还有很多的问题需要思考和研究。

[1]叶仁荪，伍建军，吴寅，王新.铁路员工培训策略分析与素质提升制度设计[J].铁道经济研究，2013（1）：20-24

[2]刘树海.深化铁路运输企业工效挂钩的思考[J].铁道经济研究，2013（4）：32-36

（责任编辑：魏艳红）

Establishing a value oriented human resource management system is very important to attract the talent and make them play the role. This article analyzes the composition and problems of human resource management system in current railway transport enterprise, introduces the characteristics of the value oriented human resource management system, discusses how to establish this system by taking Beijing Railway Bureau for example.

railway;value oriented; human resource management;Beijing Railway Bureau

A

1004-9746（2014）03-0024-05

2014-05-10）