山西省煤炭资源整合背景下的公司治理问题研究

郭晋汝

摘要：文章从法律、财务、文化、人力资源四个角度对山西省煤炭资源整合中存在的公司治理问题进行分析并提出相关政策建议，旨在帮助煤炭资源整合中的并购集团建立全局、动态的利益协调机制，促进山西煤炭产业向着良性、循环、协调、可持续方向发展。

关键词：公司治理；企业并购；煤炭资源整合；利益协调机制；可持续发展

一、引言

为了合理优化资源配置、提高煤炭资源利用效率，改变“多、小、散、乱”不合理的煤炭产业布局，山西省本着“关小上大、产能置换、有序建设”的原则全面开展了煤炭企业兼并重组工作，极大地提升了山西煤炭产业的可持续发展能力。尽管山西省煤炭资源整合取得了阶段性成果并取得了良好的公司治理效应和经济结构、产业结构的改革效应，但在并购集团内部也产生了诸多公司治理问题。

本文以可持续发展战略思想为指导，以山西省煤炭资源整合为研究背景，从法律、财务、文化及人力资源四个角度分析煤炭资源整合后并购集团存在的公司治理问题，并创新性的从协调和可持续的视角提出了并购集团公司治理的目标，多角度提出改善并购集团公司治理问题的政策建议，对山西省煤炭产业良性、协调、可持续发展具有重要的理论意义和实践意义。

二、公司治理与企业并购的关系分析

公司治理和企业并购之间存在密切联系，并购双方具有不同的内部治理结构，因此会对企业并购产生不同的影响，而企业并购作为一种外部治理机制也会对企业现行公司治理结构产生影响，同时企业并购之后又会产生新的公司治理问题。

（一）公司内部治理结构对企业并购的影响

1. 股权持有者的性质对企业并购的影响。按照持股主体的性质可以将持股主体分为三类：国家持股、机构持股、个人持股。

2. 股权集中度对企业并购的影响。在股权集中度较高的情况下，大股东更加倾向于侵犯小股东的利益，股權集中度与企业并购负相关。

3. 董事会的独立性对企业并购的影响。独立董事有利于改善公司绩效和董事会效率，能够有效遏制内部人控制现象，因此董事会独立性越强，企业并购效果及财务绩效就越好。

（二）企业并购对公司治理的影响

企业并购作为一种外部公司治理机制能够产生一定的公司的治理效应，主要表现在并购以后目标公司股权结构和公司治理结构和模式的变动，发挥协同效应，整合优势资源，能够有效地改善并购企业和目标公司的经营管理效率和公司治理水平。

基于对公司治理和企业并购关系的分析，本文从协调和可持续的角度提出企业并购后并购集团公司的治理目标：一是打破原有单一企业的治理机制，在统一战略目标的前提下在利益相关者的利益冲突和博弈中建立起全局、动态的利益协调机制；二是在并购集团内部及并购集团与外部利益相关者之间建立起稳定的信任与合作关系，为并购集团的可持续发展提供持续的资源供应和有利的发展机会。

三、山西省煤炭资源整合中存在的公司治理问题

（一）法律问题

1. 兼并重组过程中煤炭资源产权存在问题，主要表现在所有权主体虚置，政府机构监管不力，产权内容不明确、边界不清晰等方面。产权不明晰会加速资源耗竭过程，会对企业煤炭企业兼并重组的效率产生影响，而且还会使资源整合过程中资产价值评估存在困难。

2. 政府干预和市场运作之间可能会存在冲突。此次兼并重组坚持政府干预和市场运作相结合的原则，如果政府干预的行政手段不当，则会影响并购双方进行并购整合的积极性和市场运作效率，无法实现最优配置，从而会影响到企业并购效果。

（二）财务治理问题

1. 利益相关者之间的利益博弈及冲突。煤炭资源整合从实质上打破了煤炭产业的既有秩序，形成了新的利益分配格局，在各利益相关者之间会产生诸多利益博弈关系，如果企业并购之后在并购集团内部及并购集团与各利益相关者之间没有形成均衡、动态的利益协调机制，必然会引起各方利益冲突，从而导致严重的财务治理方面的问题。

2. 财务治理观念落后，缺乏完善的财务治理机制。并购集团中各利益主体间权、责、利关系不明晰可能会造成权利过于集中或过于分散，而这两种结果都会对并购集团内部的财务治理产生不利影响。由于此次煤炭资源整合中政府强制的宏观调控作用与市场经济的客观规律相冲突，这就使得资源整合中各方利益无法兼顾，不完善的财务治理机制必然会产生一系列的财务治理问题。

（三）文化冲突

由于参与煤炭资源整合的并购企业和目标企业其各自的发展历程中会形成不同的文化背景，企业文化也会存在较大差异，文化冲突因素会造成企业集团内部相互对立、相互排斥，使得企业集团内部无法建立统一的战略目标，从而引起管理上的高成本和低效率，长期的文化冲突也不利于企业集团长远、健康、可持续发展。

（四）人力资源方面的问题

1. 兼并重组后可能会造成一定程度的员工心理失衡和人力资本流失问题。企业并购后员工要重新适应新的工作环境，由于缺乏足够的信息，员工可能对自己新的角色定位产生模糊感，从而会使员工产生紧张、不安和抵触情绪，这些情绪必然会增加公司治理的内耗成本和复杂程度，降低企业生产经营效率，影响并购集团的后续发展。

2. 并购双方人力资源的基本制度冲突问题。由于煤炭企业并购双方并购前在所有制形式、组织结构等诸多方面存在差异，因此并购后人力资源的关键制度必然会产生冲突，具体表现在薪酬结构、绩效考核制度及员工培训方式等方面，这些冲突会影响员工工作和成长的积极性，不利于企业集团的发展和壮大。

四、解决山西省煤炭资源整合后公司治理问题的对策

明晰煤炭资源产权，恰当定位政府在煤炭资源整合及煤炭企业后续发展中的角色，建立和完善煤炭产业法规体系，切实保证煤炭产业稳定持续发展。首先，要在资源国有、统筹规划，提高产权效率、促进资源流转的基础上，构建具有层次性、系统性、内容确定、边界清晰的煤炭产业产权关系；其次，对政府在企业并购中及并购后的角色进行恰当定位，恰当约束政府的利益目标及政府行为，使政府干预能够真正有利于煤炭资源合理配置和煤炭产业协调发展；最后，建立完善的煤炭产业法规体系，约束和规范各煤炭企业和权利主体的行为，为山西煤炭产业的可持续发展提供保障。

建立全局、动态的利益协调机制，完善煤炭产业的财务治理机制。在深入分析煤炭资源整合后并购集团内部及外部利益相关者之间产生利益博弈和冲突关系的原因的基础上，首先要恰当处理并购集团内部的财务治理关系，合理配置财务控制权和财务剩余索取权，建立动态、相互制衡、相互促进的内部财务治理机制，其次积极处理并购集团外部的财务治理关系，建立健全内部激励约束机制和外部监督管理机制，为兼并重组后煤炭产业的可持续发展奠定基础。

并购双方要正确认识和看待双方在企业文化上存在的差异，要根据并购集团的经营战略和发展目标将相异的文化特质进行多元整合，形成一种统一、和谐、相容的文化体系，使得并购双方的文化要素能够合理配置和协调融合。并购集团的文化整合要遵循坚持相互尊重、及时沟通、求同存异、全局系统等原则，从物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个层次多层次、多角度整合，循序渐进、平稳过渡，减少和避免文化整合过程中的抵触情绪和潜在成本。同时要建立多边沟通机制，加强文化整合后企业文化的宣传和培训，文化整合和文化治理有利于并购集团的协调持续发展。

采取多种形式加强员工之间的信息交流和情感沟通，减少员工心理上的不良情绪，增强员工适应新环境和新工作的信心。根据员工的能力和特点合理配置和重组人力资源，同时要处理好冗余人员的安置工作。做好人力资源基本制度的整合工作，建立健全薪酬激励机制、绩效考核制度和员工培训晋升体系，促进并购集团内部人力资源的有效整合和合理配置。

参考文献：

[1]王炳文.煤炭企业兼并重组的博弈分析[J].生产力研究，2012（09）.

[2]姚沁奇.公司治理对我国上市公司并购绩效的影响[D].南京农业大学，2010.

[3]胡乾坤.山西煤炭资源整合争论与辨析——政府、市场与产权的视角[J].资源与产业，2010（06）.

（作者单位：山西财经大学会计学院）