当前高校行政管理岗位设置及对策

2014-05-30冯静颖

中国青年社会科学 2014年4期

冯静颖

(中国青年政治学院公共管理系，北京100089)

一、高校行政管理岗位的职能定位及聘岗工作的任务目标

教学和科研是体现高校人才培养与综合实力的核心功能，其他工作统称为行政管理的功能模块基本围绕教学与科研展开。行政岗位工作的焦点是承担高校公共事务的服务，保证公共事务的实现是行政管理人员的基本职责，也是他们工作的出发点和归宿，行政管理队伍服务意识和能力的强弱是高校能否正常运转和快速发展的决定性因素。因此，建设一支稳定、精干、高效的行政管理队伍，是高校各项工作得以顺利进行的重要保证。

按照《事业单位岗位设置管理试行办法》(国人部发〔2006〕70 号)(以下简称《办法》)指示精神，由各高校对岗位进行重新梳理和分类管理，其意义和初衷无疑是积极的，这是深化高校人事制度改革的一大重点，是进一步推进、落实绩效管理和收入分配制度改革的前提，是淡化身份意识、强化岗位观念，逐渐将干部身份转化为职员制身份，形成能上能下、能进能出的良性用人机制的基础，是调动行政人员的积极性、主动性和创造性，实施人才强校战略的有效手段。目前，大多数部属高校已进入第二、三轮聘岗周期。然而，从过去几年的实践效果来看，岗位设置，尤其是高校行政管理岗位的设置仍存在突出问题，如何处理这些问题、弥补制度缺陷，将直接影响行政人员的职业发展和工作积极性，影响高校人事制度的改革成效，值得主管部门继续予以关注和深入研究。

二、当前高校行政管理岗位设置中存在的主要问题

按照《办法》，高校岗位分为专业技术岗、管理岗和工勤技能岗三个系列。从实施效果看，专业技术与工勤技能两个系列的岗位设置问题不明显，这与一直以来这两个系列有着相对清晰的岗位边界有关，而管理系列却没能充分实现预期效果，工作职责不清、职业通道单一、晋升空间狭小及人员只进不出等问题依然突出，有些行政部门把自己定位于“管”甚至引申为“官”，“官本位”思想尤其严重，认为行政管理人员是凌驾于教师和学生之上的管理者①参见刘慧：《高校行政管理人员服务能力提升之我见》，载《太原城市职业技术学院学报》，2013 年第1 期。。行政管理岗位中之所以明显存在以上问题，除历史遗留及任职人员个人因素外，岗位设置工作过程中存在的系统性缺陷恐怕也是一个重要因素。

第一，设岗工作规程不科学。岗位设置看似简单，实际是一系列复杂系统工程的一环，它必须以工作分析为基础。工作分析结果为我们提供两大基础信息：根据高校培养目标和办学理念而确定的部门与部门内各岗位的工作职责以及胜任特定岗位所需要具备的任职资格。在此基础上，才能相对清晰地确定承载各类(尤其是关键)职责所需的岗位类别和岗位数量。但事实上，大多数高校未经这一环节，而是本着尊重历史、立足现在、着眼未来的原则，采取平稳过渡、将现有人员直接纳入三类岗位系列的做法。应该说，高校原有人员配置有其合理性，但岗位设置不科学(以人定岗)、职责界定不清晰、人员配置不合理的一面无疑存在。国家推行岗位设置和聘任制度改革，目的也在于改变现存的不合理现象，提高人力资源管理效率，而未经工作分析的岗位设置直接导致了聘岗工作带有浓重的历史痕迹。因此，从管理科学性和严谨性角度看，工作分析仍然是必补的一课。

第二，管理岗位覆盖范围不合理。当前岗位设置最大的缺陷是对管理岗位的边界界定不科学，被纳入管理系列的岗位范围不合理。被纳入管理系列的岗位范围很广，除工勤技能及财务等部门中的部分岗位属于专业技术系列中的“其他专技”外，其他几乎所有职能部门的岗位都被纳入管理系列。这一简单纳入的做法显然不够严谨。

(1)对“管理”未作明确、科学的界定。对于“管理”，《办法》并没有予以明确的界定，只是沿用了传统意义上对管理的模糊定义。但根据《办法》全文所隐含的意思，“管理”可理解为同时包含了管理活动和管理者两层意思。“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒认为，管理就是确切知道你要别人做什么，并指导他用最好的方法去做。显然，在泰勒看来，管理就是协调和指挥他人能用最好的方法去工作。“现代决策理论之父”赫伯特·西蒙认为，管理就是制定决策。斯蒂芬·罗宾斯认为，管理是指通过别人使活动得以更有效完成的过程。从以上三个代表性定义可以看出，“管理”一定包含有“下属”，有下属的上级才是管理者。

(2)从管理的基本职能(即计划、组织、人事管理、领导和控制)看，管理的主要活动也大多直接指向对人的管理，通过管理下属及其活动，共同实现预定目标。按照这样的定义，当前高校职位设置中，处级(副处级)及以上的岗位才最接近于“管理”，尽管不排除他们的日常行政事务活动，但他们的首要职责是统领下属共同服务于绩效目标，而处级(副处级)以下的岗位应属于另一个不同系列，其职责主要指向完成各项日常行政事务。这两类岗位的任职资格也显著不同，前者要求其任职者有更强的统领、协调和沟通能力，后者倾向于要求执行力、理解力和服从意识。显然，这两类岗位的考核重点、考核指标明显不同。因此，有必要参考职员制思路，实行职员分类管理，将职员岗位划分为领导管理岗位和事务类管理岗位，明确不同类别的岗位职责②参见朱中伟郑灵：《论高校岗位设置后面临的新问题及对策》，载《福建教育学院学报》，2011 年第3 期。。同时，原领导岗位的任职人员在不再聘任领导岗位时，也可以有一个合适的分流渠道和任职安排。

(3)任职人员产生办法及归口管理主体的不同也决定了不能把两者混为一谈。处(副处)级及以上的任职人员通过干部聘用制竞聘上岗，其任期制度和绩效管理也按照中组部对处(副处)级的管理办法进行。处(副处)级以下的岗位，则按照日常行政岗位人员空缺的需要随时填补，也可根据工作需要随时进行岗位调整;其绩效管理，按照一般行政人员的绩效指标及管理办法进行，考核结果只对所在部门及学校负责，无需向主管高校干部的上级组织部门汇报备案。

可见，目前被列入“管理系列”的岗位，实际上包含了区分度明显的两类岗位与人员：一类是处(副处)级及以上的管理岗位，另一类是处(副处)级以下的行政事务类岗位。参照高校教师所属的“专业技术系列”，本文暂且将行政事务类岗位命名为“专业行政系列”，该系列包含主管、科员、文员及教务秘书等岗位。需要指出的是，不管如何命名，都有必要将这两类岗位进行区分。

第三，专业行政的职业发展通道没有开通。与管理岗位覆盖范围不合理相关的一个直接结果是，专业行政并没有独立的职业发展跑道。武汉大学等六所高校的职员制试点改革为高校人事制度变革做出了积极有益的探索。然而，限于高校所属的行政级别，高校行政管理人员的职业发展空间不能与公务员相提并论，教师参与竞聘管理岗位，使行政人员的晋升空间进一步缩小。高级职员岗位少与符合晋升条件的人员多的矛盾依然是横亘在行政人员面前的职业“瓶颈”，高级职员岗位少，先到先得，在有限的岗位职数里排队上车仍然是主要的晋升方式。结果，一方面行政人员的职业发展受到影响，另一方面造成落聘人员心理的不平衡，成为内部不和谐的源头，有的人甚至不择手段采取拉帮结派、借势发展、暗中伤人等行为来发泄不满，极大影响了工作氛围、人际和谐，消耗了高校正能量。

第四，职务晋升及利益实现受挫。岗位设置之前，专业行政人员可以有职务或职称上的晋升，其工资可根据职务或职称就高选择。同等条件下，专业技术职务的工资普遍高于管理系列的工资，许多拥有中高级职称的管理人员在岗位设置前都选择走专业技术的工资序列。岗位设置后，受管理、专业技术、工勤技能三大类岗位职数的限制，专业行政人员主体以职员身份进岗，在管理岗位职数有限的情况下，专业行政人员即使获得了中高级职称，也无法聘任更高层级的岗位，无法兑现工资待遇，更无法给予他们所看重的头衔。这在一定程度上将挫伤中青年行政人员的工作积极性，对高校行政队伍人心稳定不利，也给学校带来一些不和谐因素，评聘矛盾进一步加大。

第五，配套制度迟迟未能出台，岗位设置的预期效果大打折扣。国家指导性的考核和绩效薪酬制度迟迟未能出台，各高校管理岗位的岗位职责和考核办法依然保持原有的模式，或换汤不换药。岗位职责和考核办法作为制度本身不仅需要单独存在，而且它们是实现人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低等改革目标的关键环节。没有科学的考核机制，岗位设置的优越性难以体现;薪酬不与业绩挂钩，高校人事改革的预期效果都要打折扣。

第六，淡化身份管理，强化岗位管理，能上能下的人才任用机制并未真正确立。高校人事改革的目标是要淡化身份管理，强化岗位管理，引入竞争机制，推行聘任制，形成以岗位职责和能力绩效为主的动态评价体系。然而，从岗位设置和聘任改革的实施效果看，岗位设置和聘任虽然在一定程度上淡化了岗位终身制，但事实上并未触动这一制度的根基，不管受聘与否，仍然还是学校统包统揽的人，这就从制度上决定了改革的不彻底性。

历史沉疴以及环环相扣的一系列问题，导致当前高校人事管理制度改革步履缓慢、收效甚微。最近的一份调查报告也表明，高校行政管理人员对职业认同与期望的情况并不理想，74．8%的任职人员不认同自己的“行政管理职业价值”，84．9%的人认为职业期望未满足且相距甚远［1］。岗位设置和聘岗改革对高校第二大职业人群依然缺乏激励作用，高校行政管理工作效率依然低下。

三、思考和建议

岗位设置是高校人事制度改革的基础，不仅需要高校对岗位设置工作的正确理解和贯彻落实，更需要自上而下的制度创新和政策保障。要真正落实《方案》提出的目标，提高行政专业化水平，形成能上能下的用人机制，就要在管理创新和狠抓落实上下工夫。

第一，做好以工作分析为核心的“三定”补课工作。基于高校办学理念、培养目标、校园文化建设，确定学校及各部门的核心功能及关键绩效领域，严格将部门核心功能落实到关键岗位和各辅助岗位上，进一步明确岗位职责、任职资格和关键绩效指标，以此为依据制定岗位管理、人员配置及绩效管理制度。“三定”完成后，需要对业已完成的岗位设置及聘岗工作的合理性进行重新审视。

第二，开辟独立的专业行政职业发展通道，促进行政人员职业成长。理念创新是管理工作创新的先导，建议参考职员制思路，将处(副处)级及以上岗位设立为管理系列，将现有其余岗位纳入专业行政系列(如图所示);建立各系列内部不同职级岗位的任职资格及晋级条件，明确跨岗位系列发展的竞职要项，实现行政人员即使不承担领导职务，凭借其专业素质和工作实绩也可以逐级晋升的职业发展通道;打破“官本位”思想，淡化干部行政身份，拓宽职业发展路径，鼓励走专业化、职业化之路;做好各岗位系列的横向平衡与协调工作，解决内部公平问题。

第三，及时出台绩效管理和绩效薪酬等配套改革方案。科学设岗、竞争上岗、以岗定人、以岗定薪、岗变薪变的目标，在制度体系的相互作用下才能实现。要明确各岗位绩效指标，重视绩效的实现过程与指标的行为导向作用，加大对岗位聘用人员的考核力度，完善绩效评价制度，落实薪酬与绩效挂钩，人才任用与综合业绩挂钩，从多种渠道激发各层级教职员工的工作热情和责任意识，提高敬业度和专业化服务水平。

第四，做好合同签订与聘期管理等配套工作。合同与聘期管理，是实现能上能下、能进能出的用人机制的制度保障。规范化的“管”与人性化的“理”对于管理来说缺一不可，一手软一手硬也达不到理想的管理效果。高校要克服畏难情绪和人情意识，建立起规范的合约及聘期管理制度，盘点人才存量，激活人才能量，以制度化的形式鼓励人才在校内外的合理流动。

第五，做好宣传工作，提高工作透明度和员工认可度。学校要站在有利于加强学校专业人才队伍建设及有利于员工职业发展的战略高度做好思想动员工作，鼓励各岗位系列人员各司其职，抓住改革契机，不断提升高校人才队伍建设并优化资源配置的能力，实现人才强校发展战略。