同煤集团新形势下安全管理体系建立的探析

2014-05-30孙银山

中国煤炭 2014年4期

孙银山

（大同煤矿集团有限责任公司安全管理监察局，山西省大同市，037003）

大同煤矿集团有限责任公司（以下简称 “同煤集团”）是一个与共和国同龄的特大型煤炭企业，近10年来，同煤集团大力实施转型、跨越发展战略，现有68家子（分）公司、223家生产经营单位以及80万职工家属，煤炭产销量连续8年突破1亿t。同煤集团现已发展成为跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的，以煤炭为主，电力、煤化工、冶金、机械制造、建筑建材、贸易物流、文化旅游等多业并举的特大型综合能源集团，跻身世界500强。

1 安全管理现状分析

煤炭企业本身就是一个复杂的生产系统，安全管理涉及方方面面，面对同煤集团这样一个行业众多、人员密集的综合型企业，安全管理跨度之大、难度之大可想而知。在同煤集团60多年的发展过程中，安全管理由初级向高级发展，经历了单一粗放型、多业集约型、精细一体化3个阶段。

（1）单一粗放型安全管理模式。从成立之初至2000年，同煤集团只进行单一的原煤生产活动，没有煤炭深加工及其他产业链，生产工艺工序比较简单。安全管理上，全力围剿矿井 “水、火、瓦斯、粉尘、顶板”五大灾害，与大自然作斗争，形成了较为粗放的安全管理模式，仅仅符合了当时的生产形势。

（2）多业集约型安全管理模式。2000－2010年，同煤集团深刻认识到市场化经济中单一煤炭产业的巨大经济风险，开始拓展经营范围，进军电力、煤化工、冶金等新兴领域，多业并举、多元发展。在安全管理上，层次增多、战线拉长，简单地采取了 “捆绑、叠加”这种机械、呆板的安全管理模式，出现了随着产业增多、事故也增多的现象，管理效果不尽人意，越来越不适应集团公司日益发展的安全生产需要。

（3）精细一体化安全管理模式。面对集团公司安全管理严重滞后于各行业发展的突出矛盾，近3年来，同煤集团积极对安全管理体系进行了一系列的探索改革，现已形成各行业有机融合一体的大安全管理格局，有效解决了安全管理不通畅、有空隙、不衔接的弊端。

2 新型安全管理体系的建立

2011年12月，同煤集团出台了酝酿已久的安全管理新方案和新办法，建立了新形势下的安全管理体系。

（1）构建了新的组织保障体系。设立了以董事长、总经理任主任的集团公司安全生产委员会（以下简称 “安委会”）的组织机构，横向下设了分管领导任主任的20个专业管理委员会（以下简称“专委会”），对现有的行业领域进行全覆盖安全管理，构建了煤炭、电力、化工、新兴产业、后勤保障、民居生活（包括社区、治安、交通）等 “六大安全环”。同煤集团安全组织保障体系如图1所示。

图1 同煤集团安全组织保障体系示意图

（2）构建了 “金字塔”安全责任体系。集团公司以董事长为塔尖，自上而下分解安全目标到普通员工，层层签订责任书，一级对一级负责，落实安全责任。形成了 “集团公司—子公司—生产经营单位—区队、车间—班组—员工”和 “集团公司—生产经营单位—区队、车间—班组—员工”两种模式的安全责任体系。

（3）构建了层次化安全管理体系。安委会负责决策，指导协调20个专委会；20个专委会负责管理，指导管理20个专委会办公室（由19个职能部门担任）和36个行业领域；担任专委会办公室的19个职能部门负责监管，管理监督68家子（分）公司、223家生产经营单位；安监局负责监察，管理监察各业务部门和生产经营单位。各行业领域均界定出安全的责任、管理、监管 “三个主体”，形成了高层领导抓决策，分管领导抓系统，业务部门抓管理，生产经营单位抓落实，区队、车间、班组抓执行的层次管理体系。

（4）构建了全员参与安全的工作体系。坚持安全工作党政工团齐抓共管，发挥各类组织的特有优势抓安全；推行全体员工 “一岗双责”安全工作法，任何工种和岗位都负有安全职责，发挥员工群体参与安全工作最广泛、最坚实的力量；创建新形势下的安全文化氛围，提升每个员工的安全价值观和人生观，促进集团安全健康发展。

（5）构建了安全隐患排查治理体系。首先，建立了安全隐患排查治理职责体系，安委会全面负责集团公司安全隐患排查治理工作，安委会办公室（安监局）负责实施；各专委会负责本专业系统的安全隐患排查治理工作，专委会办公室（19个职能部门）负责管理；子公司（生产经营单位）负责本单位的安全隐患排查治理工作，执行上级规定、落实主体责任。其次，建立了安全隐患排查治理工作体系，共运行了安全隐患排查、上报、认定、建档、整改、公告、督办、销号、会议9个工作制度，实现了安全隐患从排查到治理的闭合管理。第三，建立了安全隐患排查治理考核体系，实施了5%工资基数的月度考核，一般隐患500元／条、重大隐患1万元／条的定价考核，以及指标任务量化考核。

（6）构建了风险预控和应急救援体系。集团公司风险预控和应急救援工作由应急救援专委会综合管理，其他19个专委会分系统负责，子公司、生产经营单位具体落实。应急救援方面：健全了组织制度，集团公司每年制定总预案，子公司、生产经营单位制定本单位预案，分级运行管理；完善了队伍建设，在集团公司设立了国家级救护队，在子公司、高危行业生产经营单位两个层次建立了专业化应急救援队伍；储备了救援物资，集团公司、子公司、生产经营单位分三级储备了应急救援物资。风险预控方面：在年初，聘请有资质的技术服务机构对高危行业生产经营单位进行一次全面的危险源辨识和风险评估，采取措施超前预控防范；在日常，各级、各类人员对作业场所进行安全检查，发现问题由生产经营单位专职机构运行风险预控管理程序，进行生产过程预控防范。生产经营单位风险预控管理体系如图2所示。

图2 生产经营单位风险预控管理系统示意图

3 新型安全管理体系的作用分析

新型组织保障体系，主要为解决集团公司众多行业领域安全管理不专业和有遗漏的问题，而 “安委会、专委会”模式则实现了安全工作的专业管理和全面覆盖；“金字塔”安全责任体系，明确了各级人员的安全责任，实现了安全责任不留空隙、有序衔接；层次化安全管理体系，从横向设立了20个专委会分系统进行安全业务管理，从纵向由集团公司职能部门分专业向下直至区队（车间）、班组进行安全监督管理，解决了主体不明、职责不清的管理弊端；全员参与安全的体系，主要是用同煤集团特有的安全文化，让新兴产业、外来企业尽快融入到集团公司安全管理中，像煤矿一样绷紧安全的弦；安全隐患排查治理体系及风险预控和应急救援体系，是让各行业领域、各部门、各单位能有效开展和做好做实安全第一、预防为主的方针。

实践证明，这些新型安全管理体系的应用起到了巨大的作用，同煤集团2012年、2013年连续两年煤炭百万吨死亡率控制在0.053以下，地面单位实现了零死亡的目标。