财务视角下的VMI在饮料行业中的应用研究

2014-05-28赵东升

会计之友 2014年13期

赵东升

【摘要】 VMI作为新型的库存管理模式，将企业的库存延伸至供应链层面，通过将库存管理转移给供应商，极大地拓展了库存管理的效率。D企业作为供应链中的核心企业，通过积极的实行VMI，不仅降低了企业自身的库存成本，还为客户提供了更好的服务，提高了整个供应链的运营效率。文章从财务视角，介绍了企业VMI的实施及其效果，并对财务部门在VMI中的工作提出了相关建议。

【关键词】供应商管理库存（VMI）；库存管理；供应链

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）13-0025-04

库存管理作为企业营运资金管理的重要组成部分，是企业日常管理的重要内容。好的库存管理不仅能够降低企业的订货成本、库存持有成本和缺货成本，还能提高存货周转率，优化库存结构，从而及时应对客户需求，提高企业的市场占有率。然而，在传统的库存管理模式下，企业以供应链下游客户的订单为主要依据进行管理，供应链各节点企业之间各自为政，没有形成统一的库存管理，这就容易造成存货信息在整个供应链中被逐级扭曲放大的“牛尾效应”，导致企业库存成本居高不下，存货周转水平不尽如人意，极大地影响了库存管理效率。因此，必须引入新的库存管理措施，以适应供应链的发展要求。

一、VMI概述

（一）VMI的涵义

VMI（Vendor Managed Inventory）即供应商管理库存，是指在整个供应链中由供应商为客户管理库存，为其制定订货和补货策略的一种库存管理策略和管理模式。企业实行VMI的目的是试图通过供应链中各企业存货管理持续性的改进合作，从而最大限度地降低供应链各环节成本。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存管理权，而由供应商掌握供应链下游零售商的商品库存动向。在该种模式下，供应商与客户之间通过沟通机制和信息系统的建立，能够实现对库存的动态管理，降低供应链内部企业信息不对称的影响，从而降低企业的生产成本、库存成本及信息沟通成本，缩短供应链的补给供货期，减少运输成本。

（二）VMI与传统库存管理的区别

VMI模式与传统库存管理模式有着众多的区别，而在企业财务管理中的区别主要有以下几点：

第一，在传统方式下客户以自身的销售预测结合经济订货批量进行订货，而VMI则是以客户实时的需求信息作为供货依据。在传统库存管理下零售商订货主要依靠经验，订单的准确性比较低，财务部门对存货管理的主要内容仅是计算进货时间和进货批量。而VMI则以信息技术为支持，在供应链中实现库存信息共享，供应商通过对客户销售、库存信息的及时查询和更新，为客户制定订单及补货策略，而财务部门的主要工作也从简单的计算进货时间和进货批量转移到存货结构的安排上。当然，这些工作都是在财务与物流部门之间相互协作、密切配合中进行的。

第二，传统库存模式没有分析信息对交易成本的影响。在传统库存管理模式下，财务部门通过分析与存货相关的取得成本、存储成本和缺货成本进行经济订货批量的计算，向供应链各部门建议库存数量及批次，企业与供应商的信息沟通较少，这就容易增加企业与供应商的沟通成本。而在VMI管理模式下，由于引入了信息沟通机制，使得企业能够及时了解产品信息，建立与供应商的合作伙伴关系，这样就极大地降低了信息的收集成本、交易变更成本及履约成本。

第三，VMI模式更能满足经济订货批量的假设条件。存货经济订货批量模型是建立在严格的假设前提之下，这些假设包括了及时补货、集中到货、不允许缺货、需求稳定、存货单价不变、存货市场供应充足等。显然，在传统库存管理模式下，企业很难满足这些假设。而在VMI模式下，由于企业建立了与供应商的沟通和信息交换机制，企业及时补货和无缺货的条件得到改善。此外，由于在VMI模式下供应商与客户的关系得到改进，甚至形成合作伙伴关系，企业库存的稳定性也得到提高，能够更好地满足需求稳定、存货单价不变、存货市场供应充足的假设。

除上述财务管理的区别外，VMI对于信息系统的要求也比传统管理模式的要求更高。同时，在传统库存管理模式下，企业的货物所有权随着产品的移交而转移；而在VMI模式下，即使产品移交给了客户，所有权依然属于供应商。

二、实施VMI面临的困难与挑战

VMI作为国际上比较先进的供应链库存管理模式，具有许多传统库存管理所不具有的优势，然而企业在实施VMI时会遇到诸多困难。

（一）实施VMI面临的困难

第一，实施VMI后如何实现供应链中的企业责任与利益的统一。企业实行VMI需要一定的投入，尤其是对于信息系统的投入，同时在实行VMI后的短时间内似乎只有制造方节约了库存，而令分销商和零售商被迫接受制造商推来的风险，这就要求企业必须协调好供应链企业的责任与利益，否则VMI将无法推行。

第二，如何建立企业之间的信任问题。因为大多数企业都将企业的库存信息作为企业的商业机密，不愿意透漏给其他企业，如果供应链中各节点企业都持有这种想法，那么VMI的市场预测必然受到影响，信息的准确性将大大降低，从而影响VMI的管理效果，甚至导致VMI预测的失误。

第三，VMI的实施需要先进的信息系统支持。由于VMI是基于供应链的库存管理模式，而在整个供应链中进行管理，供应链是一个庞大的网络结构，每个节点都由数量庞大的企业群组成，有时甚至会涉及上千家企业。核心企业为了实施VMI，就必须用信息系统将这些企业联合起来，而传统的信息系统往往只针对企业内部，已经不能适应VMI管理的要求。

（二）在饮料行业实施VMI面临的挑战

饮料行业是快速消费品行业的重要分支之一，其行业主要特点是：高频率消费，有广泛的消费群体；渠道种类多而复杂；品牌知名度对于销售非常重要；产品质量易被消费者直接感受和判断，且对二次购买和忠诚度有重大影响；行业集中度高，竞争激烈；产品保质期短，周转快，环节多；销量受天气、节假日、季节性影响大；库存波动大，对库存管理要求高等。

基于上述特点，在饮料行业实施VMI面临更多挑战。

第一，销量的不确定性使预测难度加大，饮料企业库存面临需求不确定性的管理挑战。因为影响销量因素非常复杂，销量波动很大。什么水平的库存量是安全的？如何设定标准？处理不当，易导致市场需求与饮料企业及供应商的库存错位。面对这项艰巨任务，仅靠某个部门的努力已没可能独立完成，跨部门的协调机制亟待建立。

第二，供应商同时为数家饮料企业供货，习惯于按各自的销售预测和业务判断准备饮料企业的安全库存，根据饮料企业的订单安排生产和送货。供应商处于被动生产的境地，不关心下游饮料企业所处的环境、经历的变化和未来的趋势，主动沟通的意识非常薄弱，协同计划、预测和补货的意愿不强。

第三，供应商管理水平参差不齐，信息化程度普遍不高。由于饮料行业自身竞争激烈，导致上游供应商的投资回报亦受到不同程度的冲击。在微利的商业环境中，鲜有企业会在信息系统上投放巨资。因此，饮料企业在实施VMI时需要考虑供应商的利益不受伤害，尽可能利用本企业已有信息系统资源，提高系统的使用效率。

三、VMI在D企业的具体实践

（一）企业简介

广东D企业有限公司（以下简称D企业）作为某知名跨国企业在国内的最大生产企业，拥有4 000名员工、3个生产基地、14条现代化生产线，有汽水、果汁、茶、水和奶等多品类、多口味、多包装饮品，年销售额超过30亿元，是饮料行业内的领先企业。

D企业所处行业是快速消费品行业的重要分支，其库存具有消耗周期短、季节波动大等特点，这就要求行业供应链具有快速反应和协同的能力，从而在存货消耗后及时补充产品。此外，由于快速消费品的替代性较强，客户的忠诚度不高，企业必须及时掌握消费者需求的变化，这些特点都要求D企业建立起一个良好的库存管理机制，以适应行业的发展。

（二）VMI的实施背景

除自产外，D企业还会长期委托一些关联企业代加工一部分产品，这些关联企业（以下称供应商）按D企业的中远期销售计划安排生产计划。由于前述饮料行业销量波动大的特点，如果上游供应商不关注D企业销量变化及库存状况，盲目按单生产，很容易导致其计划与需求不匹配，物流不同步，其结果要么是库存高企，要么是发生断货，计划生产（Build to Forecast）与分销资源计划（Distribution Resource Planning）之冲突时常上演。D企业在“以客户为中心”的服务理念导向下，极力控制发生断货的几率，致使2012年代加工产品的平均库存天数超过13天，且供应商处的平均库存天数也高达11天。即便如此，也未能有效避免断货的发生，全年断货率达到了6.2%。计划与需求的矛盾甩出“牛尾效应”，不但增加了库存成本，还增加了生产成本、运输成本，延长了供应链的补给供货期，给供应链每个节点的运营皆带来负面影响。

（三）VMI的实施机制

为改善上述局面，D企业实施了VMI管理策略，在企业内部主要采取了以下措施：（1）建立项目团队。通过财务和物流部门的共同推动，企业建立了包括销售、仓储、运输、客服、信息中心在内的项目小组，专门对VMI的实施进行沟通与协作，并且每月对工作进行总结。（2）设定财务目标。根据企业库存状况结合VMI的实施情况，列出实施VMI后企业应达到的管理效果，如存货周转率、断货率、库存天数及订单的执行精度等目标。企业通过目标的设定来推动项目的实施及考核。（3）设定执行流程。执行流程设计分前期沟通与计划阶段和执行阶段。在前期沟通与计划阶段，企业以数据预测为出发点，通过数据中心对未来九周的销售进行预测，并在数据中心建立起九周滚动模型，及时调整生产计划，再由供应商根据企业计划安排总体库存数。在执行阶段，供应商根据计划提供未来两天可提货库存，企业再根据库存计划向供应商发布未来一天的提货计划，由供应商负责生产，同时由仓库对货物的配送进行安排。

（四）VMI的配套实施

除采取上述措施外，企业还就实行VMI所需的沟通机制、利益分配机制等关键问题与供应链成员企业进行沟通，为VMI的顺利实施提供了保障。

第一，企业建立了与上游供应商的沟通机制。在未实行VMI之前，供应商的生产计划主要根据D企业单方面制定的13周销售滚动计划来制定，供应商与D企业主动沟通的机会不多，易造成企业产品不能适应市场的需求。而在VMI管理方式之下，企业与供应商共同建立了沟通机制，这种沟通机制以电子邮件为主要手段。供应商根据D企业发送来的每周销售预测表安排生产，同时对企业的销量预测、库存进行动态关注，及时对不同产品的生产做出调整。为了更好地沟通，供应商还为D企业设置了沟通专员，负责进行数据的收集和问题的处理，专员的业绩则由D企业进行考核。企业通过这种及时、双向的沟通机制实现了弹性的生产，同时供应商的服务意识也得到加强，提高了企业库存的管理水平。

第二，实施VMI后供应商的利益得到了保证。通过沟通机制的建立，供应商的生产方式得到了改进，由原来的被动生产转变为主动生产。在原来被动生产的情况下，供应商只能根据D企业的销售预测进行生产，这就容易造成供应商库存积压、长货龄或断货等问题。而在主动生产方式下，供应商根据D企业的预测决定生产，并且供应商的客服经理能够根据自身收集到的信息对生产计划进行调整，这样就能提高生产的准确性，从而降低供应商的库存成本或缺货成本。

第三，企业通过实行VMI项目，提高了信息化程度及系统使用效率。传统的信息系统通过需求与运营计划（D&OP-Demand & Operation Plan）预测，再由一体化的库存配置和管理系统（APS-Advance Plan System）对供应商的生产进行安排，如图1所示。D企业在原有系统基础上，增设信息共享平台，将每周需求变化库存报表、未来供应情况、市场促销等双向信息共享。在VMI模式之下，需求与运营计划、一体化的库存配置和管理系统则负责对其进行支持，实现了新的合作模式。如图2所示。

通过上述一系列的措施，企业建立起来VMI的库存管理模式，企业间紧密沟通、信息共享、互信互助、同步物流，实现了D&OP计划与提货效率的“一条龙管理”，从而使企业的年平均库存天数较上年下降了2.4天，为企业节约仓储费用17万元，使部分产品摆脱了过去“周订单”的运作方式，实现了“天订单”的目标，增加了420万元的销售额，取得了很好的管理效果。

四、经验总结及启示

本文试图透过财务视角和财务管理理念，提供一个具有一定创新性的VMI理论解释框架，探讨财务在物流管理，尤其在供应链一体化的存货管理中的潜力，并以快速消费品行业具有代表性的D企业为案例进行分析。本文认为，VMI作为一种新型的库存管理模式，能够明显地降低库存相关成本，优化企业库存结构，提高企业营运资金管理效率。鉴于这是一项跨功能、跨部门的新管理模式探索工作，而作为企业管理的桥梁和纽带，财务部门发挥着不可替代的作用。基于此，可以得到以下启示：

启示一：财务创造价值。从财务视角，仔细观察，与业务部门密切协作，在看似寻常的基础工作中，也能找到一些创造价值的“闪光点”。从上述案例可以看出，财务部门的牵头、指导、跟进和控制程度，是VMI库存管理模式能否顺利实施的基础。在具体执行时，企业的财务部门应该推进财务信息共享机制的建立，及时做好与供应链企业的沟通，根据企业财务信息做好补货、生产计划。此外，由于VMI还涉及到仓储、物流、资讯等部门，因此，财务部门还应该与这些部门通力协作，共同建立供应链的沟通与信息系统。

启示二：整合创造价值。未来的竞争将不再是单个企业间的竞争，而是一个个企业链条间的竞争。企业是否能够突破企业组织的界限？与上下游的贸易伙伴和客户相互连接起来，实施一体化管理，上下同步响应，多层次的资源整合，优化的财务管理和实现高度的信息化，将是该企业在未来市场是否能够立于不败之地的重要驱动因素。因此，一体化管理和供应链流程再造将势在必行，而核心企业拥有的、能够实现未来供应链整体竞争优势的高效财务管理能力，则至关重要！

【参考文献】

[1] 李建军.供应商管理库存（VMI）的实施研究[J]. 商业研究，2007（3）.

[2] 李宇辉.VMI在我国制造业中应用的问题研究[J]. 生产力研究，2006（8）.

[3] 孙玥蟠，苏峻.供应商管理库存理论对传统存货理论的丰富与发展[J].商业会计，2011（1）.