校长提升团队领导力的途径探讨

提 要 伴随着人民群众对优质教育的需求日益强烈，对学校的教育和管理水平提出了更高的要求，只有不断提升校长的团队领导力才能胜任学校的管理和实现学校发展目标。文章界定校长团队领导力，分析了影响团队领导力的因素，并对提升团队领导力的途径进行了探讨。

关键词 校长团队领导力；影响因素；途径

作者简介范雯芩（1970—），女，南昌教育学院副教授，研究方向教育管理。（江西南昌 330004）

本文系江西省高校人文社会科学研究规划基金项目“江西省优秀中学校长团队领导力案例研究”成果（项目编号：JY1355）。

杰克.韦尔奇曾经说过，一个组织要想获得持久的成功，就必须重视领导力，以适应变革，保持竞争优势。领导力的一种解释，就是领导者如何带领团队在组织中做出成就的能力。为此，提升校长的领导力不可忽视的策略之一就是探究校长的团队领导力，这是学校获得持续健康的发展，打造卓越的领导力的关键所在。

一、团队领导力的界定

（一）领导力

美国领导力发展中心的创始人赫塞博士，“领导力是对他人产生影响的过程，影响他人作他不会做的事情。领导力就是影响力。任何人都可以使用领导力，只要你成功的影响了他人的行为，你就是在使用领导力。”领导力一旦形成，就会使被管理者认同管理者的观点、行为，发自内心地主动跟随管理者，并在共同的愿景下自觉积极地工作。

（二）校长的团队领导力

斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念，他认为团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队是学校发展的强大力量。有效率的领导人一生都在不断地确定目标，不断地实现目标，并努力把这个过程技巧地灌输到每个团队成员的心中。团队成员共同围绕目标的实现而努力工作，从而促使校长的团队领导力不断提升。

学校的团队有非正式组织和正式组织之分。非正式组织的团队是由一些兴趣、志向相投的人员自发组织而成。正式组织的团队则是由上级部门或者学校按照规定建立。本文中研究的校长团队是由上级政府部门任命的学校校长、书记以及副校长所组成的领导班子，也是学校工作决策的核心团队。校长团队领导力是指校长作为一班之长，发挥自身领导能力，充分调动团队成员的智慧和积极性，努力化解成员间的各类冲突，优势互补，努力构建目标趋同、分工明确、合作和谐的校长团队，实现校长影响一个团队，团队带动全体，为有力推动学校各项工作发挥释放能量。

二、影响校长团队领导力的因素

（一）校长的危机意识决定领导力提升的速度

随着教育的全民化与开放化，广大群众对教育的理解越来越多样化，这就需要学校管理者顺应时代发展的节拍，不断深化教育改革，以满足群众日益强烈的享有优质教育的需求。一位好校长就是一所好学校。校长的工作使命决定了一位校长必须在工作中学无止境，不断探索提升领导力。

通过选拔走上校长岗位，应该说已经在工作中经受了磨砺，具备了一定领导才能，但这并不能确保校长能充分自如地应对岗位中不断出现的复杂多变的工作事件。因为，强大的领导力不是随着职位而来的，也不会因时间的推移而自然提升或突发而至。校长如果自满于现有能力而驻足不前，今天的成功可能会导致明天的失败。杰克.韦尔奇曾经说过，在这个竞争求存的知识经济时代，要想获得成功只有不断提高自己的能力，增强自身综合素质，不断提高自己的领导力。为此，校长应始终保持“能力恐慌”的危机意识。危机意识强的校长有着明确的终身学习目标，孜孜以求的学习状态，在学习和实践中活学活用，敢于质疑自我，广纳良言，自省自悟，颠覆旧我，教育理念与时俱进，教育行为开拓创新，领导力快速提高，促使师生日日有进展，学校年年有改观，处处洋溢着勃勃生机。危机意识缺失的校长对学习一知半解，走马观花，对事物以自我为中心，狂妄自大，自恃有能力、有经验，轻视或武断否决他人意见，按自我的习惯、喜好判断决策，导致干群矛盾加深，怨声载道，走向规划无新意，工作无策略的死角。

（二）校长的领导方式影响领导力提升的效率

领导方式是领导者行使权力影响下属行为的行动模式，是实现领导目标的重要条件，直接影响着领导效能的高低。组织管理的成效如何，取决于领导者对团队的领导方式是否合理。管理学家怀特和李皮特认为存在三种基本领导方式。即专断独裁方式、民主方式和放任方式。由于分工的差异，必然存在管理与被管理。专断独裁方式的校长往往放大组织赋予的权力，独断专行，刚愎自用，凌驾于制度之上。团队成员威慑于校长的权力，不敢建议抗议，看似惟命是从，却是消极应付，抱着不求无功，只求无过的心态被动工作，工作效果显见一般。民主方式的校长平等待人，以人为本，能洞察并赏识下属的潜力。重大事情集体研究，分工负责，公正处事，容人之长，宽人之短，任人唯贤，量才用人，信任下属并委以重任，致使下属充满感激之情，时时刻刻严格要求自己，努力把事情做得更好，唯恐有负领导期望。放任方式的校长极少运用权力，鼓励下属确定工作目标和工作策略，独立行事。校长只当群体与外部环境的联系人，及时反馈信息，以利团队成员正确工作。该方式对于团队成员合作时间长、素质好、主人翁意识强的团队而言，更能激发团队成员的创造性和自主性。而有些团队组建时间短，团队成员之间没有形成合作习惯，加之成员个人素质参差不齐，反而容易产生误会、摩擦，造成工作松散，相互推诿。

校长的领导方式潜移默化地影响着团队的每一个成员，并效仿推及到更多的人员。合理科学的领导方式其正效益不断增强，推动学校工作良性运转，校长的领导力无限放大。相反，伴随不合理的领导方式产生的负效益则会使领导力的实施层层受阻，举步为艰。

（三）选人用人机制影响领导力提升的质量

当前，学校校长及其领导团队成员的选拔多通过群众民意检测、组织推荐、考核的程序来进行。而其中组织推荐的比重更大，这使得校长在选拔干部上有一定的话语权。公正使用话语权，客观评价干部、推荐干部，有利于树立能者有为，能者有位的清风正气，激发干部的工作积极性，使一批真正想干事、能成事的干部走上管理岗位，发挥更大的引领示范作用。但如果校长有失公正，任人唯亲，用人为情，一些人就会抓住校长的心理“软肋”，投其所好，一味迎合校长，使校长难以听到真话，发现问题，逐渐疏远有不同见解的团队成员，很容易走进拉帮结派的“小圈子”。由于心存杂念，选拔干部程序不当，所选干部难以服众。容易失信于民，降低威望，严重制约校长的团队领导力。

判断一个干部是否经得起群众的考验，是否承受得了未来工作的检验需要校长在日常工作中善于发现、善于培养。既要给机会，又要压担子；既要给鼓励，更要敢批评；既要给关心，更要讲公平。在培养的过程中，校长及时校正团队成员“为官”之道，使其牢固树立为教师服务、为学生服务的理念。在实践中发现人才，培养人才的过程也是凝聚团队士气、提升领导力的过程。《国家中长期人才发展规划纲要》要求我们创新人才培养机制：“完善事业单位人才聘用制度和岗位管理制度，健全事业单位领导人员选拔制度。”要提高领导力的质量就必须在这方面加大力度。

三、校长提升团队领导力的途径

（一）树立危机意识，提高校长的领导素养

信任是校长提升团队领导力的基础。优秀的领导素养能对团队成员产生感染力，激发成员的情感由疑惑向信任转变，近而促进校长的团队领导力提升。校长的领导素养内容与岗位角色定位紧密相关，包括行政管理和专业引领两方面。校长应清晰工作权责，坚定追求卓越的职业愿望，通过个人的努力不断改变自我、完善自我。作为团队的“领跑者”，校长要在做中学，学中做。一方面，树立终身学习的观念，养成常学常新的读书习惯，坚持学习新的政治理论知识、教育管理知识和学科专业知识。教育行政部门应定期组织校长进修培训班，聘请专家讲座，传递教育发达地区的办学经验，确保校长教育理念始终保持时代性、科学性、创新性，培养出一批管理的行家。另一方面，校长要成为教育的专家。校长的专业引领责任虽然不能直接改变团队成员，但可以促进成员发展，凝聚成员士气。校长在实施专业引领的过程中，第一要做学习者、参与者，深入教学一线，向教师学，向实践学，在发现问题，思考问题，解决问题中，向专业的纵深发展；第二，应担当指导者、促进者的角色，将更多的精力倾注到对教学程序的调控，全过程参与并监督教学过程，坚持做好课程改革、发展教师专业水平、科研工作，为教师发挥创造性开拓空间。

（二）构建合作式领导环境

提升校长的团队领导力必须放弃传统单一的领导模式，根据团队的成熟程度，运用权变思维方式，分别采取说服式、参与式、命令式的领导，努力营造合作式的领导环境，增强成员对团体的认同感，使团体能实实在在地影响到个别成员，实现“心理唤醒”，唤醒成员振奋精神，同心协力，营造合作式的环境。

首先应发挥团体规则对成员的直接影响作用。制度是维护合作环境的有力保障，是团体规则的必备内容。制度如渠，行为如水。渠道怎么设，水就怎么流。校长应注重建立科学适用的管理制度，确保事事有章可循，有章可依。坚持制度创新，不断完善制度体系，用制度管权、管事、管人，最大限度地减少人为因素造成的漏洞。要提高制度的执行力，校长应率先敬畏制度，严守制度规定的防线，确保严加落实、严格监督、严肃追究三个环节落实到位，强化制度的权威性和约束力。

其次要发挥价值观对成员的间接影响作用。对于一个学校来说，建立与学校发展相适宜的愿景是校长在团队层面提升领导力所必须的。这就需要校长有意识地加强团队合作精神的培养，将团队成员自发的、零散的行为转化为自觉的、主动的职责。“建立并维持一个组织内共享的愿景和价值观，提供明确的方向，最至关紧要的是激励他人，释放他们的能力。”校长要根据学校的发展实际，组织团队成员共同拟定切实可行并适度超前的发展目标，给予全体教职工不懈努力、执著拼搏的动力。学校愿景指向未来，但不能空洞或可望不可及，否则将行同虚设，无法凝聚成员。校长制定愿景不能局限于自己个人的意志，而应该体现大多数成员共同的愿望。校长要组织成员共同商议，准确分析学校的优势和劣势，把学校战略与团队成员的个人发展目标相结合，倾听成员的声音，把握成员的内在需求，做出准确决策，确定学校发展战略，当愿景成为关乎每个人利益的目标时，就能增添校长与教师之间的凝聚力，使校长及成员实现合作共赢。

（三）优化选人用人机制

校长要尊重每位团队成员，要用包容的心态来对待团队中每个成员的优缺点，容人之长，容人之短。客观全面地评价他人。公平地给每位干部培养锻炼的机会，为干部展示才能搭建平台。团结每位成员，虚心听取全体成员的意见建议，以学校发展的大局为出发点，采纳合理化建议，切忌以个人喜好和人情近疏为依据作判断。善于化解各类矛盾冲突，在矛盾面前不退缩，不犹豫，找准化解矛盾的方法，公平公正地处理事物，勇于担负失误的职责，处处表现正直的风范，

改变长期存在的干部选拔任用“痼疾”，着力推进选人用人制度改革，加大选人用人的“关卡”设置，完善规范提名制度、明确事后问责、加大竞争性选拔力度和推广民主测评，使干部选拔过程“复杂化”、透明化、绩效化。弱化一把手对干部推荐的权力，严把干部“带病上岗”关，建立健全民主决策程序，保证决策权的成员拥有同等的发言权、决定权。严格执行少数服从多数的原则，不随意改变决策，使高素质得干部得以脱颖而出，形成客观公正的选人用人之风。使用与培养并重，真心爱护人才，用好人才。校长要适当放权，按照责权统一的原则，引导各成员在工作辖区内创造性地放手工作，准确把握个性特点，量才使用，及时调度，协调矛盾，调动团队成员的积极性，协助成员完成各项工作。对人才在工作中出现的失误，既要批评教育，更要主动承担责任，帮助成员健康成长。

参考文献

1张爽.论当前学校变革情境中校长领导力的提升J.当代教育科学，2010，（18）.

2张雷.专业化实业下中小学校长领导力问题探究J.中国教育学刊，2013，（6）.

3范雯芩.中小学校长团队领导力的研究J.大连教育学院学报，2013，（1）.

责任编辑：刘忠林