略谈战略性医院人力资源管理中的人力成本控制对策

2014-05-07李彩华

经济师 2014年6期

●李彩华

人力资源作为医院的第一资源将直接决定医院的市场竞争力，而在使用人和开发人的过程中产生的人力成本，是医院总成本的重要组成部分，直接关系到医院的经济效益和社会效益。现代医院管理是以人力资源为核心的战略性管理，要坚持和贯彻“以人为本”，实现医院和员工“双赢”，用合理的人力成本，达到利益最大化。

一、战略性医院人力资源管理的目标是实现组织目标和个人目标的共赢

科学的人力资源管理应该是一种战略型的管理，即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。因此，医院的人力资源管理亦应从传统性的事务性管理框架中脱离出来，人力资源的开发和利用，都应为医院的中心工作展开，保证医疗活动的正常运行并不断提高核心竞争力。

1.医院人力资源管理要为组织服务。（1）确保医院医疗活动的正常运转：由于外部环境和内部环境不断的变化，竞争十分激励，医院要生存和发展，就要不断调整内部管理，人力资源管理的任务就是适时、适量和适质地使组织获得所需的各类人力资源，确保医院在人力上满足医疗工作的需要，建立人事选拔标准、制定招聘计划、建立招聘市场、合理设置专业技术人员梯队。（2）提高适应能力和工作效率：医院的人力资源应围绕医院中心工作展开，通过合理设置岗位、建立科学的薪酬机制和绩效评估机制，创新激励措施，以及更新技术和设备，以提高服务水平和服务质量。（3）提高医院的竞争优势：企业的竞争，归根到底是人才的竞争。通过引进人才，开发和应用新技术、新设备作为投资手段，来提高医院的竞争力。

2.医院人力资源管理要为员工服务。（1）保障员工的合法权益：保障员工劳动取得合法收入，包括工资、津贴、医疗保险、有偿假期、劳动保障及职工参与医院管理的合法权益。（2）提高员工的积极性：确定员工职业发展途径、制定员工开发计划、贯彻员工培训计划，安排员工上岗或转岗，招聘到合适的员工，把员工放到合适的位置，培训员工、激励员工、解决员工冲突。

二、医院人力成本及其构成

1.人力资源成本的构成。人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本、离职成本。人力资源成本管理就是通过分析企业各个历史时期取得和开发人力资源的各种成本，了解企业成本构成中人工成本所占的比例，可以预测人力资源成本发展趋势，为制定战略性人力资源规划奠定基础。按照支出用途，把医院人力成本归为三大类：（1）基础性成本，即取得性和使用性成本。包括现有员工的工资、福利、薪酬以及招聘员工过程中发生的费用。（2）开发性成本，即激励性成本，主要为优秀人才管理经费、员工培训经费、员工奖励性成本等。（3）机会性成本，主要是指人员离职、流失、岗位缺失、工伤及劳动纠纷产生的成本，以及因人员退职、退休产生的人员安置和重置成本等。

2.在医院运营资本投资中，人力成本投资应优先。在现代管理中，人才具有经济属性的一面，经过开发可以升值和增值，能够给医院带来巨大的利润。医院物力资源、财力资源投入的效益，很大程度上取决于人才资源开发的水平高低。因此，在各种资本投入中，医院人才资本投入应处于优先的地位。

三、战略性医院人力资源管理中的人力成本控制对策

1.树立正确的人力成本控制意识，提高人力成本控制水平。医院领导层应重视人力成本对整个医院运行成本的重要影响，可以通过会计方式对人力资本进行分析、核算和控制。不能重投入轻产出，或者花了钱却不讲求效果，对投资结果不监控，使成本加大的同时又达不到应有的效益。

2.建立相应的数据库，掌握现有人力资源情况。人力资源部需整理医院人力资源政策数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据和人力资源人事数据等。建立人员存量信息数据库，掌握内部的人力资源现状，包括现有员工数量、即将离退休人员数，医院总体及各部门人员比例情况、以及员工的部门分布、职称结构、年龄结构和学历结构等。分析员工流动的状况和原因，预测未来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，及时给予人员补充。

3.做好岗位分析，合理设置岗位，避免人浮于事，减少无效成本，推进后勤服务社会化。所谓无效成本即是不能为产品或服务增值的人力成本，包括不需要的岗位、工作量不饱和的岗位、富余人员、不能胜任岗位工作的人员等。在员工使用上坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。同时，在用人时，注意员工能力与岗位要求相匹配，其知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与所在岗位所需相适应，使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快，自然工作效率也就提高了。继续推进后勤服务社会化，将病人膳食、水电维修、保安等后勤服务岗位通过合同形式由社会机构承包，提高服务质量，节约管理成本和人工成本。

4.构建科学合理岗位绩效考核体系。公立医院员工个人收入主要由工资和劳务费两部分组成，由于为公益性事业，工资由国家政策规定，所以对于个人差距不大，不能起到明显的激励作用。因为经济利益诱惑，个别医生出现过分医疗行为，既加大病人负担，也对医院和社会都造成较大危害。因此，医院应建立起科学合理的绩效考核体系。绩效考核体系应结合医院各阶段的战略目标进行构建，将组织目标分解到各部门、各岗位，有效应用考核结果进行激励，调动员工积极性。当前，医院在实施绩效考核中，重点是要针对医生、护士、医技、管理和后勤五类等不同岗位类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。

5.采取积极的激励，建立有竞争性的薪酬制度。面对医改的要求，面对民营医院、外资医院的竞争，医院要追求高绩效和可持续发展，必须构建以绩效为依据的薪酬支付体系，以发挥绩效管理与薪酬激励机制的协同效应。绩效薪酬的意义在于，它不仅是对员工的承认和回报，同时还把医院的战略转化为各个系统、部门和员工的行动计划并被大家认可。因此，要建立起向优秀人才和关键岗位倾斜、技术要素和管理要素参与分配的有效激励和分配机制。把绩效要素与报酬要素有机结合，推行绩效工资制。绩效工资是把按劳分配和按分配要素分配结合起来，坚持“绩效优先、兼顾公平”的原则，在进一步完善院科两级成本核算的基础上，把奖金根据各科室每期的收支结余提成并结合院部对各科进行绩效考核的百分比，先由院部将科室绩效工资发到科室，再由科室按本科成员的主、客观分配要素得分和考核情况进行二次分配。薪酬结构的调整要考虑不同科室、不同岗位的工作性质和特点，合理确定薪酬差距，按岗定酬，重实绩、重贡献，减少简单地按职称、学历等因素确定的工资性津贴项目，体现出薪酬的竞争性和先进性。

6.引进优秀人才，推广新业务和新技术，提高工作效率。企业的竞争，归根到底是人才的竞争，人才是第一生产力，只有提高医院诊疗水平和服务质量，才能提高医院的核心竞争力。优秀人才的产生途径有内部培养和外部引进，引进人才侧重于一些关键人员，如学科带头人、特聘教授、骨干人才等。通过培养和引进人才，储备后备力量。注重员工培训，提高员工专业技能和综合素质，提高工作效率。从人文上关怀职工，注重职工职业生涯规划，提高员工工作满意度，减低员工重置成本。

7.规范管理，降低因用工过程中产生的风险成本：如人员遣散费、律师诉讼费和劳动纠纷赔偿等。新《劳动法》实施后，对用工单位规范用工提出更高的要求，因此在用工过程中，必须提高医院人事管理规范化程度，细化各项工作程序和各项工作标准，加强管理干部法律知识培训及综合素质提高，避免用工纠纷的发生。

8.构建战略性人力资源规划体系，强化人力成本预算。科学的人力资源，应从事务性人事管理中走出来，经过系统的组织结构调整设计，对人力资源存量诊断、内外部供需动态预测和均衡安排，最后应当形成具体而系统的人力资源规划体系。人力资源规划包括人员补充计划、人员使用计划、晋升计划、教育培训计划、薪资计划、劳动关系计划等等。通过完善现有人员信息系统，制订未来人力资源数量与结构比例，做出科学的预算和有效的控制。见下表：

9设立人力资源管理会计。人力资源会计是现代医院管理的必要工具，但目前大多数医院未设立专门的人力资源会计，只是在成本核算时把人力成本作为一个项目去核算，这样的简单做法只能满足领导掌握医院成本情况，而不能起到真正的参谋作用。人力资源会计把人力资源作为资产来记录，将人力资源的信息以财务报表的形式表现出来，划入收益性支出和资本性支出范围。内容包括医院人力资源的各项成本信息、医院对与人力资源价值的计量方法、医院对人力投入的资产在医院收益分配中的体现等，使医院管理层能够准确地掌握人力资源变动的情况，科学合理地计算出医院的运营成本，并对人力成本进行合理分析，为领导的相关决策提供支持。