推行5S管理 提高现场修旧利废质量

杜小平，胡晓海

中国石油川庆钻探工程有限公司川东钻探公司 （重庆 400021）

川东钻探公司作为中国石油下属三级单位，有50余支钻井、试修队，在川渝地区进行作业，由于点多面广，后勤保障存在滞后性，可能因物资组织保障不及时影响现场生产进度，通过在钻井、试修队实施5S管理，以提高现场标准化管理水平，同时通过5S管理，整理、整顿中减少库存量，并加强对设备、工具的修旧利废，保证质量情况下重复使用，达到提高设备、工具使用率，减少现场停工等，及提高经营效益的目的[1]。

1 相关概念及内涵

5S管理是指对生产现场的各种生产要素（主要是物的要素）所处状态，不断地进行整理、整顿、清扫、清洁，从而提高人的素养的管理活动。

修旧利废是指在设备修理过程中更换下来的备品配件，采用自行维修、更换零部件、拼装等各种修复方法，对已经损伤但尚有修复利用价值的零部件加以修复利用，以达到缩短修建时间，节约备品配件、原材料费用目的的一系列工作[2]。

通过5S管理，一是可以提供一个优良的工作环境；二是可以将有效的资源利用到最有价值的地方；三是可以查漏补缺，及时对不足的资源进行补充；四是可以对挑选出的损坏的工具、设备部件等进行修复，重复利用。5S管理是品质管理的基本环节，是全面品质管理的第一步，最终目的还是提高人的素养。

试修队作为石油工程施工服务的基层单位，现场管理好坏直接决定着试修工程现场安全、施工效率、工程质量等，同时在定额相对稳定的前提下，成本控制是影响企业经营效益的主要环节，因而在试修队提倡修旧利废，有利于提高职工技能，控制生产成本。因而在5S管理过程中，积极提倡修旧利废，也更有利于提高职工素养。

2 应用

2.1 试修队现状

试修队作为川东钻探公司（以下简称公司）下属基层单位，成立20余年来，ISO质量管理、杜邦管理、标准化管理等各种管理实践已经在现场管理中得以推行，在职工心中已经具有一定的质量管理理念，但过于抽象和繁琐的管理概念，对于现场职工来说，不太有利于具体工作的推广实施，因而通过现场管理调研分析，需要从基本管理规范入手，因而推行5S管理来提升基层管理水平，提升现场成本控制能力，提高经济效益成了客观需要。

2.2 现场调研分析

在现场管理工作中，修旧利废经常是一种组织意愿，在缺少方便的检测方法、明确的经济激励手段等，是很难得到职工的积极响应和支持的，但在实施5S管理整理、整顿过程中，就需要员工对物品质量进行鉴定，合格品才能入库存放，因而也就产生了对物品的修复利用的意愿，同时再加上适当的奖励措施，必然会得到职工的支持。

现场调研主要通过职工访谈、现场检查等方式进行。通过现场调研分析，试修队多年的管理提升推进，管理基础比较扎实，安全管理、标准化管理等处于行业先进水平，现场问题主要体现为4点[3]：

1）质量、成本理念不够。试修工程单井作业周期较短，作业期间劳动时间较长，职工对施工现场的物品的质量关注度减弱，都喜欢用成色较新的物品，对品质鉴定没有进行具体要求，凭个人喜好决定物品是否合格，同时生产效率与国际一流企业相比，也存在较大差距。

2）现场管理小问题多。在日常作业过程中，时常见到物料、工具随处搁置，未回收手套、零件。员工熟视无睹，只有在迎检前，集中时间进行整理、清扫。

3）团队协作精神缺失。管理者分工不明确，班组之间的工作存在大量的互相推诿、扯皮现象，工作更缺乏主动性，而是被动的等、靠、要。

4）修旧利废缺少及时鼓励，而且可能因修理质量不确定造成后续不良影响，因而影响现场职工积极性。

2.3 提出解决方案

图1 5W2H分析法

根据以上调研分析的问题，提出了“现场5S管理提升建议书”，提出了以下整改思路：

1）推行全员的5S培训，结合现场指导和督察考核，从根本上杜绝随手、随心、随意的不良习惯。

2）成立覆盖全队的专案小组，对现存的队内问题登录和专项解决方案；在解决的过程中梳理矛盾关系，确定新的流程，防止问题重复发生。

3）将5S管理与修旧利废质量改善结合，推行修旧利废评定系统，彻底解决修旧利废产品质量问题，提高职工成本节约意识。

4）明确鼓励政策，职工奖励考核中，加入修旧利废考核分值，给予经济鼓励。

2.4 实施过程

根据以上思路，主要采取以下工作过程及分析方法进行现场工作。

公司从2013年就开始提出要在基层队实施5S管理，因而立即着手开始进行人员培训，从干部培训开始，逐级培训，并且在公司成立了5S管理推进办公室，并对每年2次的现场检查规范进行统一修订，以适应5S管理要求[4]。

成立QC小组只是手段，是开展质量管理活动的载体，主要活动如下：

2.4.1 应用头脑风暴、5W2H法收集、录入现场问题

在试修队现场以QC小组为基本单元，组织成员对现场问题进行收集，产生尽可能多的设想，并对提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。在5S管理中需要使用头脑风暴，大家群策群力，激发广大职工的创造性和想象力。

分析讨论中运用5W2H法 （图1）分析发现问题，弥补思维空缺。运用5W2H分析法，给现场调研提供了一个良好思维方式，通过职工的发散性思维，收集了更多有建设性的问题和建议，同时也使员工更有参与感，更明确推行5S的目的和手段，使得5S管理能够深入到每一个员工。

通过以上问题收集分析，收集了5S管理、修旧利废中的问题和建议，再进行整理、归类，形成鱼刺因果分析图（图2）。

2.4.2 对物品品质、重要程度进行分类

结合石油工业物资分类，对试修队的现场材料进行ABCD分类（图3），分类基础主要考虑工具、材料的价值和重要性，通过分类以确定修旧利废的关注要点。由于电工材料、电工元器件、石油专用工具、石油钻采设备配件等，在现场应用较多，且可以重复利用的工具、材料，因而必然成了修旧利废的重点。

图2 修旧利废品质鱼刺图

图3 试修队现场物资ABCD分类示意图

A类：单件价值较高，现场无库存，主要反映石油专用工具，如井口专用工具、井下作业工具等。

B类：单价价值不高，但现场替换困难，主要反映井控材料、石油设备配件、石油专用仪器仪表等。

C类：单价价值较高，现场存量不多，可替换，主要反映小型机电设备、水泵、马达等。

D类：单价价值不高，且存量较多，易替换，主要反映电工元器件、通用仪器仪表、一般设备配件等

根据以上分类，职工现场管理过程中，可对物资器具进行管理，避免了盲目的整理和整顿，使现场管理有序。同时对重点物资进行关注，减少浪费，节约成本[5]。

2.4.3运用PDCA循环进行修旧利废质量管理

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，可对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也能总结，并在下一个PDCA循环中去解决，使得5S管理在PDCA循环中提升质量（图4）。

图4 试修队现场修旧利废PDCA循环示意图

计划（PLAN）：公司对修旧利废管理一直都作为成本控制的重要内容，并且有专门管理办法，每年都制订了修旧利废计划目标，并落实部门进行督促实施。各试修队也将计划目标落实到了QC小组，并落实修理资金计划。QC小组通过现场收集资料情况，认真分析现状，也制订了分阶段目标及计划实施表。

实施（DO）：在5S管理过程中，将不合格物品进行价值鉴定，对已损坏的设备、工具、零部件、材料等，通过修复、更换、技术改造等，使设备、工具能够达到正常使用，也恢复成合格物品。各试修队在修旧利废过程中，还必须留下相关佐证材料，以方便后续验收、费用处置等。

检查（CHECK）：根据年初计划要求，分阶段对计划实施进度情况进行跟踪，检查工作效率，对完成较好的及时予以奖励，对完成较差的及时进行督促。

处理（ACTION）：经过一年多的努力，现场的脏乱差现象得到了彻底的改观，营造了一个温馨、有序的生产环境，增强了全体员工的向心力和归属感；推行5S管理，员工从不理解到理解，从要我做到我要做，职工素养得到明显提升。

3 取得的效果

2013年，公司试修队申报修旧利废金额达200余万元，为公司成本控制，经营效益提升做出了明显贡献。同时通过开展5S管理，通过修旧利废将设备、工具进行了充分利用，同时也在这个过程中，严格质量控制，也提升了现场职工的作业技能，为公司技能人才储备打下了基础。

4 改进建议

5S管理是一个长期坚持的过程，但相对ISO质量管理、杜邦管理、标准化管理等，现场效果更明显，而修旧利废则是减少现场浪费的有效手段，需要更多方式来促进提升现场人员的鉴定、修理水平，这个过程则需要加强技能培训，以保证修理质量。

[1]易树平，郭伏.基础工业工程[M].北京:机械工业出版社,2006.

[2]马德勇,杨晓存，袁忠芹,等.油田基层单位修旧利废的质量管理[J].石油工业技术监督,2011,27(7):21-27.21-27.

[3]陈维忠.提升质量管理有效性的途径[J].石油工业技术监督,2012,28(9):1-3.

[4]刘胜军.精益生产—现代IE[M].深圳:海天出版社，2003.

[5]白东哲.生产系统现场工作研究[M].北京:机械工业出版社，2004.