创业要不按规矩出牌

价值链要从最容易突破的点开始

我1993年创业。几乎对所有的工业废水和城市污水，我脑袋里都可以拿出一些解决方案。但进入社会的时候，没有任何人认同。刚开始我觉得特别委屈。后来我又找到了一个突破—过去工业废水处理，基本上是以生物处理为主。微生物要聚集，需要填料。过去填料有很多的问题：固定之后容易断，本身还会产生大量的微生物，最后还要处理。我当时就想，怎样让它使用起来更便捷，另外使污泥产量更低？

我在宝钢做科研的时候就思考这样的技术，当时没有实践。后来我的技术思路完善了，就做了这样一个产品。（《创业家》注：1991年～1992年，文一波利用业余时间开发新型生物填料—无剩余污泥悬浮型生物填料，填补国内空白，1993年获国家专利）我知道市场需要这个东西，我有点像当年史玉柱一样，孤注一掷，花了点钱打广告，引起很多关注，但并没有人买我的产品。（相反很多人）研究我的产品，甚至仿冒我的产品。

这个过程中我就找到了机会。过去你谈技术，别人不相信你。我们有比较具体的产品，看得见，容易讲透。通过产品，我帮助人家去做免费的系统解决方案。很多人通过这种方式认识了我们的企业，（觉得）还是有一些能力的。尽管还没有办法变成收入。市场积累很重要，有人不断提到我们的时候，可能就找到机会了。（同时免费做解决方案）让人觉得（你）付出了很多，不跟你合作也不好意思，慢慢就会有一些小的订单。接到订单以后，又进一步完善系统。在一个细分领域、一个产品，做一些小型服务，接一些小型工程承包，慢慢再做比较大的工程承包。

（关于产业价值链）首先一定要把某一个点做得比较到位，然后逐步延伸。我们刚开始做技术和设备研发的时候，想自己做，但没有资金去投资建厂，（即便）有资金投资建厂，也不一定有生产管理经验，不一定能把产品销出去，或者形成规模生产能力后，将来也可能会有库存的压力。所以最开始的时候，还是要从最容易做的轻资产（模式）开始。开始（只）做设计，产品委托加工，订单式生产。这个过程中，对生产过程，生产投资管理也会了解，1998年我们进入制造业的时候，已经积累了很多经验，基本上没有走弯路。

有了这个产品，我们可以做工程实施，工程实施并不一定要自己做土建和安装，把最值钱的部分自己来实施（其他外包），这是做集成。做完集成，做完工程，后面运营也可以做。等产业链基本上建成了之后，你会发现，实际上并不是所有行业（环节）你都做得最好。

我们到2001年的时候，基本把产业全做完了：从技术，到设计，到制造，到工程承包，到投资、运营。我们发现，实际上很多地方还是有问题，甚至不具备比较优势。

比如说，我们尽管做产品的生产，但很多产品跟只做一种产品的很多竞争者没法比。我们就梳理，哪些将来可以形成整体竞争优势，我们就把自己的经验集中到某几种产品。社会可以买到的，短时间内很难突破竞争对手的一些产品，我们果断放弃了。

刚开始我们认为自己的研发很强。发展的过程中发现，很多细分环节，我们不具备研发优势。这时我们把很多技术细节外包，或者跟别人合作。反过来，我们有更多精力去做没人注意的某些领域（的技术），取得更大突破。

我们原来什么工程都做，一年可以做七八十个，后来发现我们管理能力是有限的。我们裁掉很多项目，只做盈利能力强和资金回笼比较好的项目，慢慢我们订立一些标杆，什么项目我们可以去谈判。自己的整体竞争力慢慢就强了很多。

别人敢想的事机会不多

20世纪90年代我国的城市污水处理率很低，很多地方没有污水处理厂。当时政府没有资金，没有技术（做这个）。为什么我们不做城市污水呢？城市污水水质比较稳定、水量比较确定，市场基本上是空白。在我们看来，工业废水（处理）比城市污水处理挑战性大多了，技术上我们肯定没问题。1998年，社会储蓄（总额）超过10万亿，我觉得挺有钱了。有钱、有技术、有市场，为什么进不去？实际上就是因为传统观念，政府垄断，（看起来）你根本没有可能撕破这个口。

我当时想，我一定要进入。我做了两项工作：第一，做技术储备。技术对我来讲是很简单的问题，但我一定要做一个技术包装，通过一些所谓的权威教授，或者这个领域里顶尖的专家，给出一个专业评价。

第二，找到一个商业切入的机会。当年赶上北京市想发展环保产业，但没有好的思路。当时我们也感到市里主要领导比较着急。我们建议，能不能给我们一个机会，我来帮（政府）做污水处理。 政府给我机会展示能力，建立示范。后来我们就提了一个报告，给（北京）市委主要领导，（我们跟）市委领导没有关系。我的方案写得比较简单，但比较容易打动他，很快就批复了，要我们跟北京的有关部门谈。谈判过程遇到特别多的障碍—这种操作模式没有先例，（政府）没有什么政策，当时我们的钱也很紧张，也没有什么商业模式概念。

当时我就说，我来做小股东，政府来做大股东。但你做小股东，这个项目不可能给你做，你自己的想法都实现不了。后来变成大股东还是不行，最后干脆不让政府出钱，资金全部由我们筹集。这样我们的自主权就大了，技术、设备、建设、运营都由我们定。这就成了后来的所谓BOT（Build-Operate-Transfer）模式：用民间的资金，由专业化的公司投资建设和运行，政府负责配套一些政策，这样整个体系就完善了。我们把这个过程做完，大概花了2年多时间，北京市政府出台一些政策也花了两三年时间。这个过程中，我们还（是）没有钱，但推的过程中，很多投资者认为这个模式特别好，很快就跟进来。这给民间资金很大的机会，同时拉动这些市场化的企业，我们也是一个受益者。

这样一起慢慢推动，最终把这个模式变成目前市政污水（处理）最（主要）的模式。我们一个想法就推动了一串事情。最后北京市出台了特许经营管理办法，（后来）建设部又推出特许经营临时管理办法，用法规的方式固定下来。

过去很多人想，（污水处理）城市用什么方法，乡镇用什么方法。处理的技术，工艺流程好像是一样的，但你如果用这种方式，肯定死路一条。

1999年之前，城市污水处理，资金100%来自国家，现在已经超过70%来自民间。这种方式的活力，使我们国家可能要几十年才能解决的污水处理问题，在短短10年之内，就得到了飞跃式的发展，产业也得以飞速发展。

2010年，城市污水（处理率）从10%做到60%～70%的时候，再往后走，国有企业、外资企业在城市里会有很多竞争优势，比我们有更多的资源。我想，乡镇和农村的（污水）污染总量比城市要大，更广阔的农村市场怎么做？很多人在尝试，外资企业尝试几年后，结论是根本不能做。

我们国家过去几十年才建了3000多个污水厂，但我们国家的乡镇3万多个（《创业家》注：根据中国统计年鉴，应该为4万多个）。过去很多人想，（污水处理）城市用什么方法，乡镇用什么方法。处理的技术，工艺流程好像是一样的，但你如果用这种方式，肯定死路一条。因为（城市）一个污水处理厂需要几十个人（运维），几万个污水厂（每个）都搞几十人，管理上肯定不行。商业模式上，城市（污水处理）可以用BOT，农村是不是可以？我觉得不行，因为农村盈利能力比较差。

只有（大家都认为）不可能你才有机会。我们后来在一个区域，一个团队可以管几十个项目。每个项目的技术标准化，一个水（污水处理）厂一套设备，一间房子，每个现场就两个人，农村雇两个老头老太太坐在那，给一块菜地，可以种菜，可以做饭，再养一条狗，应急的时候叫他一下，就可以了，其他都是远程（标准化控制）。

我们不要农民出一分钱，运营资金国家出一份，省里出一份、市里出一份，县面出一份。这种模式使得投资额、运营成本大幅下降。先在经济条件比较好的百强县，国家给政策支持的地方开始实施。

企业负责人一定要有敏锐度

（我们是）2002年底借壳上市。借壳是上市的一个捷径。借壳实际上确定性要强，当然（要实现）价值最大化。但（能否）价值最大化，实际上在于企业的发展。我们当时借壳（的企业）的净资产是有1个多亿，市值大概3个亿，经过10年发展，翻了100倍。

（壳公司，ST原宜）原来是一家做化工的公司，连续3年亏损，有财务、管理等各种问题，还有很多不确定因素，政府也觉得很危险。如果当时这个公司退市的话，会影响很多人，2001年（宜昌）已经有一个企业退市了，如果一个地方连续（有企业）退市，对当地发展（的影响）非常负面。

（总之）这个公司问题很多，很不好做，很难做成重组的方案。当时进入重组（候选名单的）有20多家公司，我们是一个搞环保的资本市场新兵，前面的企业都是很大、有背景的公司，（都是）一些老手、高手，（他们）最后没搞成，但我们成功了。

实际上我们当时不是想重组这个公司，就想去做宜昌的自来水和污水（处理业务）。这个行业，里面最小的关系也是省级领导，我什么关系都找不着，这个项目想都不要想。最后看宜昌政府有什么困难我们可以解决。我们看到它有一个上市公司2002年12月底必须要完成重组（否则退市），我们觉得（可以）拿这个东西跟政府谈判：我帮你解决（公司）退市问题，你把我要的东西给我。因为化工不是我们主业，且不明原资产中是否有地雷，我们把原上市公司里的资产带人无偿送给政府。表面上我们吃了很多亏，买壳花了钱，壳里面的资产又送给（政府），只留了个空壳。

事实证明我们的做法是对的，我们后面做的过程中没有任何风险，因为当时壳比较小，我们装了一部分水务资产，2003年逐步把固废（固体废弃物处置）板块做到这，经过10年的发展，我们成为资本市场里固废处理数一数二的公司。（《创业家》注：2005年4月，文一波将这个公司正式更名为合加资源。2010年变更为桑德环境000826。）

2002年借壳上市了一部分资产，我们一直想把我们全部东西进入资本市场。当时就想在国内上创业板，创业板一直不开。我们定位另外一个板块是水务，新加坡是一个缺水的国家，新加坡交易所总裁认为我们是水务龙头企业，（希望我们在新加坡上市）我们最后选择在新加坡上市，还是比较成功的。我们当时的条件，是中国最好的（水务）公司。我跟投行说，发股PE低于12.5倍我就撤。2006年市场刚恢复元气，我们的发行拿到当年新交所最好的PE。

像我们环保行业，有些可能用显微镜都看不到的企业，突然拿了很多钱，动不动就上百倍的PE。（如果）还是按过去那个思路分析竞争对手，恐怕（对手）很快就把你超越了。作为企业负责人，一定要有敏锐度。

2008年金融危机来之前，我在国外（做再融资）路演，2007年下半年感觉特别不好。两个上市公司，2007年我做了两个准备：第一，A股公开增发，那时候不缺钱我就启动了；第二，境外再融资。境外再融资很方便，但我要选一个更合适的产品和方式来做。我认为我的公司成长性很好，那时候卖股票，不愿意，当时就想做一个可转债。国内的可转债跟国外的不一样。国内1块钱一股的可转债，一定阶段以后可以转成股份，价格还是1块钱。

但海外现在一股是1块钱，未来想要1.5或更高价格转股，都可以设计成一个产品。2007年我们一直在寻求转股价值比较高，转债资金利息很低的产品。但我不缺钱，不着急，想过了年再做。但2008年春节一过，市场急转直下，结果海外融资没做成。我们在国内起步较早（2007年8月启动，因国内融资需要很长时间），紧锣密鼓地做，2008年5月份完成公开增发，是A股2008年最后一个做成公开再融资的企业。