初创公司如何量身打造OKRs

2013年，Swipely员工数量已从30名猛增至80名，团队膨胀裂变，每个人都有了新的角色，要接收新的指令。在业绩强劲增长的同时，公司也处于企业文化、生产效率和市场定位最为微妙的持续变化过程中。在公司急速扩张、员工多达 50名时，CEO 安格斯·戴维斯明白，他必须要采取一些行动来确保团队稳固前进了。

初识OKRs

戴维斯决定采用一套已颇知名的管理系统——OKRs（Objectives And Key Results）。该系统最早因英特尔而走红，现在，Google也要求员工列出各自工作目标以及用于实现该目标的可量化行动。

这是一个专为问责而设计的体系，它以得分高低作为重要标尺。戴维斯知道，他必须在此基础上更进一步。1996年，在成为Netscape 最年轻员工后，戴维斯曾致力于该公司 Mozilla项目，后与Mike McCue联合创办了Tellme公司，在过去这些年中，他真切地感受到，实施一项能够带来实际改变的计划是多么困难。

这就是为什么在Swipely，OKRs不仅仅是一个目标设定系统，而且已成为聚合整个公司资源、提升公司运行层级的重要手段。它很快成为了Swipely企业文化之基，帮助公司在2013年秋季创纪录地完成销售额10亿美元。

这是怎么做到的？戴维斯说，一切归结于执行。事实上，不能因为一个系统之前功勋卓越，就说它是万能的，还是要具体问题具体分析，必须搞清楚如何让 OKRs为你的企业有效工作。

Swipely把OKRs的核心调整为，少关注行动项目，多关注共同协作。现实的情况是，系统是必要的。“公司收入已增长到8位数，有很多团队通过互相支持，获得了成功，如今已没有哪一个人能掌握组织内部的一切。”戴维斯说， “正确看待OKRs的方式是，把它当作一种沟通方式，这将使目标更为明确。”

在Swipely，OKRs的构成包括：一个高级别的目标，一个更加具体的描述——为什么这个目标很重要，一个总结——个人目标如何与所在团队目标、整个公司目标联系在一起，三到五个已取得的关键成果——这些成果有助于最终目标的实现。

当个人目标直接而清晰地与公司发展目标相对应时，他们会顿时精神振奋，视野也将更为宽广。公开化让所有人都能看到彼此的工作，员工们不再觉得自己像是隔离在真空中或为了上级的突发奇想而辛苦工作。这样一来， OKRs就成为一个内置的索要资源的管道，或寻求同事帮助的便捷方式。

“公共目标的达成，有利于改变人们向他人寻求帮助时的思路。”戴维斯说。在OKRs理念执行层面，Swipely全力推动良性对话方式在员工中间形成风气，而融洽沟通可缓解焦虑情绪，能够让员工更有创造力。

OKRs再造

Swipely的OKRs系统和Google的不同，而Google的又和英特尔的不同，但有些关键原则却是共通的。正如戴维斯所说：“不同教堂或寺庙对哲学可能有着不同的解读，但从大的哲学体系上讲，其实他们的理论精髓是一样的。”

高性能 OKRs系统普遍具有以下共性：

其一，在可量化基础上，有对实际效果的追踪能力。关键成果不是你打算采取什么行动，而是让数字来说明，你已经完成了多少任务。例如，如果玛丽的目的是为了提升销售开发能力，那她的一个关键成果可能是，每星期花上 2个小时去向詹妮弗——团队中销售开发能力最强的那个人讨教。

其二，它已成为员工每季度、每周、每天都要关注的事情。这种持续性，有利于人们将目标设定作为自己的一种工作习惯，它将改变人们看待和完成每日工作的方式。“这样设定常规里程碑，将推动你不断思考下一步该做些什么，你的个人发展目标将因此而逐步提高。”戴维斯说。

其三，具备弹性。大多数人不会认为完成任务的70%是一个好成绩，但对于OKRs而言，这已近乎完美。因为员工大都希望将自己的目标设定得足够雄心勃勃，甚至要挑战个人极限。当每个人都这样做时，它会迫使大家在寻求他人帮助时，更为讲究对话技巧。

通过下面一例，戴维斯希望帮助人们更好地理解 OKRs：

员工：保罗，Swipely公司工程师团队成员。

目的：实施[X]功能，以提高参与度。

说明：我们的[X]可以让商家在任何地方都能接入Swipely，从而提高参与度、价值和差异化，这些都可降低客户流失率，有利于商家提供差异化产品和新的、令人兴奋的价值主张。

定位：公司整体目标为，打造一款备受商家青睐的必备工具，其中有一个重要结果，即实施 [X]产品，提高用户黏性，在销售过程中为顾客创造愉悦心情。实施 [X]的个人目标与公司大目标 。

主要成果：

X年X月X日，向目标设备传输alpha版本，从10 个早期客户处获取测试反馈。X年X月X日，提供屏幕截图或视频截屏，用以配合APP市场营销的启动。X年X月X 日，发布beta版本。beta版本实现日活跃用户数量或月活跃用户数量目标。

戴维斯花了很长时间用来研究各类OKRs模型及相关资料。正如他在说明文件中所言：“OKRs对我，对我们的董事会，都极其重要，或许对你也同样重要。”在Swipely，每位员工都有自己的明确目标，特别是那些与提升自身技能紧密相关的目标，这是他们职业发展的重要组成部分。”

OKRs推出后，每季度首次全员大会都要就此进行讨论。“我们的想法是，会议一开始，快速回顾上一季度的运行效果，然后用剩下的时间探讨一下如何进一步优化现行OKRs，以及为什么此举很重要。接下来才是谈论下一季度的发展目标。”

在此类会议中，戴维斯通常会要求各部门负责人先讲一下他们过去一个季度做了哪些和OKRs相左的事情，再谈未来三个月的计划。“会议结束后，大家走出会议室时，每个人都应已非常清楚公司的未来发展方向，以及为什么是这样一个方向。”戴维斯说。

大家都热衷于给自己打分，而划掉每日待办事项是一个基本目标。但当涉及到有效目标设定时，你大概永远也不可能做到100%完成。不把目标设置得很高，你就永远不会发现自己的真正问题所在。

当你明知业绩提升10%，对你来说轻而易举，但你仍如此设定目标，这当然是远远不够的，这意味着未来一段时间内，你将仍然做同样的事情，而难度只增加了一点点。

“但如果我对你提出要求的是，业绩必须提高50%才行，你可能会说，天哪，我得全力克服这个难题，或者，我得重新考虑下如何解决X或Y了。这是OKRs的题中应有之义。当你定下更高的目标时，你会特别努力地去思考如何才能将其实现。”戴维斯称。

发挥员工能动性

虽然有些公司已把OKRs结果纳入年度绩效考核体系，但戴维斯坚决抛弃了这一做法，尤其是涉及奖金问题时。“在设计初衷上，OKRs原本就不是一个与员工利益相对立的威胁性武器，而是调动大家积极性和鼓励相互协作的工具，它有助于提高团队透明度、员工责任意识以及彼此的相互信任。”

例如，Swipely的销售团队有一部分奖金是和团队成员完成的交易数量相挂钩的，这当然是讲得通的。但如果OKRs总是和钱扯上关系，员工将各自为战，这将造成发展目标的分散和混乱。在此基础上，一位销售人员绝不会制定提升培训水准的工作目标，即使那对公司整体发展是至关重要的。

这并非唯一问题。“如果我们把OKRs纳入到绩效考核体系中，惩罚得分低于预期的员工，比如让他的奖金泡汤等，这只会让他对OKRs心生憎恶，他不会再主动提高目标，不会再努力自我提升。总之，他们会寻找安全区域，而这时，公司发展将停滞不前。”

在绩效考核和OKRs之间拉开距离，还有另外一个积极作用。在Swipely建立OKRs系统前，大部分员工拿到的工作评估都是大段文字，而现在，定期的OKRs更新和评论促使员工之间、员工与部门经理之间的沟通更为深入广泛，随着时间的推移，彼此有了更多了解，而这对公司发展更有价值。

在Swipely，OKRs不只是每一季度的工作事务。戴维斯每周都会检查他的即时报告，并鼓励他的管理团队也这么做。他们认为，大家应该定期更新自己的OKRs，并公开为此负起责任来，戴维斯甚至以此来安排公司管理会议。

“每次开会我都会让大家一一列出他们的小成就——他们自己或团队在上周取得的突出成果。然后我说，OK，现在看看你的OKRs，已经取得了哪些进展，哪些事情仍然让你彻夜难眠，哪里需要帮忙。会上，每个人都会分享一两个自己最焦虑的问题，然后会议就被引导到这一方向上来了。因为大家始终将注意力集中在了排除障碍上，所以从不觉得这是在浪费时间。”戴维斯说。

在管理会议之外，戴维斯认为，OKRs使得员工比以往更加专注，公司更容易收集反馈意见。Swipely鼓励员工花费一定时间确定自己的OKRs，然后与所在部门经理交流，提出自己的反馈意见。此更新应该在新季度开始一周内完成，那时，前一季度的OKRs刚刚被打分和讨论。

技能培训是Swipely OKRs系统的一大重点，戴维斯特别热衷于帮助员工在其期望领域获得发展。

“事实上，我们要求销售团队每一成员至少要设定一项技能发展目标。这与设定销售额不同，它更关乎个人职业发展。它可以很简单，比如有人只是希望能够阅读到某一特定领域的书籍。”戴维斯称。

戴维斯每个月都要和销售部门主管召开走廊会议，看看每个人的技能发展目标进度如何，是否需要动用公司资源帮助他们。

“采用OKRs，是因为我们已具备了一定规模，无论我自己，还是整个管理团队都无法、也不想在每一个小决策上花费太多精力。现在，公司每位员工都会在这一框架内做出对Swipely发展最有利的决策，而且我们已有用于员工提升新技能的支持系统，后者将推动团队业务水准不断攀升新高度。”戴维斯称。

（文章来源/《First Round Review》 翻译/史翔宇）