企业组织变形计

你必须破坏一个旧习惯

2014年9月9日，李克强总理与参加“2014年夏季达沃斯论坛”的企业家代表对话。谈话中，李克强向企业家们提到了国家政策中心向“促改革”转变的大趋势。在回答波士顿咨询公司全球首席执行官Rich Lesser的提问时，他表示，国家会“把已有的存量货币和增量货币向农业、小微企业、新兴产业、高技术产业倾斜”，从而促进经济结构和企业结构的调整。

这些句子引起了人们的猜测：在整个经济环境处于调整期的中国，企业的自身结构是否也面临着调整？

近段时间，关于新形势下企业组织結构改革的讨论一直是一个舆论热点。但事实上，无论在企业层面，还是在国家政策层面，组织结构调整的提法都并不新鲜。

尽管不新鲜，却因阻力重重而难以实现。

一个历史故事或许比现代的商业案例更能给人启示。英国议会在1714年曾设立经度奖，向民间“广撒英雄帖”，征集改善航海测量的技术。果然高手在民间，来自英国乡下的木匠兼钟表匠约翰·哈里森发明了采用三角测量法的高精度航海经线仪，赢得了1.5万英镑的大奖。这种“利他主义”的组织形式，最终反过来实现了利己。

——遥远的历史案例是否会为今天陷于组织改革困境的企业提供某些启示？

当然，残酷的现实远比一个历史故事要复杂、具体得多。今天的企业组织改造，已经不再是简单的对他人的“嫁接”或者“模仿”就能实现的事情。它既涉及到整个企业运作模式的重塑，也涉及人们观念和思维方式的调整。我们已经进入了一个“全员创新”的时代，先发制人，后发制于人。阿里巴巴、百度、腾讯、华为、海尔等线上线下巨头不约而同地透过重组与调整，以期赢得快速演变中的生态系统的主控权。巨头们不约而同的动作说明了网络时代的企业组织必须顺势而变，有充分的弹性与应变能力。

那么，这些年来，中国的企业在组织结构改革上，有哪几种路径，有哪些借鉴对象，日后的方向又具备什么可能性？我们试图为读者梳理出一幅详细的全景图。

综述：改革企业组织的源动力

传统企业组织结构的“魔咒”

在达沃斯论坛召开一周前，北京中国大饭店的会场中心，李彦宏的身后是科技感十足的蓝黑色幕布。当镁光灯聚焦到这位1968年出生的、曾经是中国最富有的互联网冒险家身上时，台下观众听到了他演讲的主题：“传统产业如何拥抱互联网”。当他讲话时，背后的蓝色幕布随即闪现出彩色字体：寻找服务。

听众大部分是传统企业主。他们屏息凝神，竭力用耳朵从谈话中寻找着某些关键信息。台下有人感慨，时代变化太块，连一度站在潮流尖端的李彦宏如今也开始谈论传统产业转型的问题。李彦宏讲话中出现频率第二高的词汇是“转型”。并不快的语速带有一种紧迫感。当他滔滔不绝地希望把百度的新产品和新理念介绍给那些传统企业主时，不少人仍表达了不解。讲台上的演讲者和台下的听众共同构筑的谈话空间，传达了一种普遍的焦虑：在商业逻辑迭代更新如此频速的今天，传统行业冗余的组织结构让它们难以应对新的形势。但具体如何做，人们一脸茫然。

李彦宏极力推辞掉了在太原举行的晋商大会，才得以把自己留在了北京的百度讲台上。山西的那些传统企业，其共同特点在于组织结构庞大臃肿，并且与地方政府机构有千丝万缕的暧昧联系。当中的一部分甚至被山西省的政坛人事震动波及，剩下的，则在焦虑与自我内部改革的尝试中消耗着时间。显然，这一部分企业并不希望自己也落入传统大企业的某种宿命。

财经作家吴晓波在《大败局》里描绘的那些上世纪八九十年代中国那些“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的企业，至今令人印象深刻，它们当中的不少就是倒在了企业经营理念和组织结构僵化的问题上。即使到了新世纪的第二个十年，企业组织结构的魔咒似乎仍在奏效。

从新世纪的第一年加入WTO，到GDP在2010年超越日本成为全球第二，中国在十多年的时间里迅速成为了全球瞩目的经济明星，但中国的商业组织似乎表现平平。进入全球五百强的中国公司大多是行政命令拼凑的产物，有时候，它们就像是李鸿章组建的北洋舰队，拥有令人印象深刻的规模和装备，却无法应对真正的挑战。传统的组织方式并没有把劳动者的积极性和创造力有效调动出来。和中国社会各个领域的改革一样，中国企业组织多年来的自我改革似乎总是误入歧途，不得要领。

中层没有未来

不过，企业自我改革的探索与努力仍在持续。中国白电企业的代表，海尔集团的首席执行官张瑞敏9月在回答记者关于海尔裁员过万的传言时，屡次提到了企业的“扁平化管理”，并解释说，所谓的裁员不过是将企业的部分中层转化为了小微创业团队。作为国内知名的“理论型”企业家，张瑞敏的谈话总是离不开西方最时髦的管理理念，凯文·凯利、克里斯·安德森等管理学界的“大咖”是他的座上宾。然而，这一切并不足以在实际层面保证企业的转型具有可操作性。

著名的组织变革领袖汤姆·彼得斯曾经提出一个论断：中层没有未来。理由很简单，在公司全球化运营的时代里，传统的科层架构将会大大妨碍信息的流动、增加沟通成本，从而降低企业运营效率。因而，流程变革的最终目标就是要扁平。这个看似简单的理论运用到企业的实际改革中会面临不少具体问题。例如海尔集团大张旗鼓要“砍掉中层”，以及全集团的小微化组织改革，一度在一部分老员工心里产生了抵触情绪。

传统企业在新的商业环境下为了生存，焦虑地寻求着组织改革的路线图，它们期望将那些冗余、难以发挥作用的企业组织剪裁掉，保留那些健康的、高效运转的部分。愿望很美好。然而，在今天的现实环境下，受制于企业的传统、既定思维和既得利益，企业的基因改造工程会遇到各种挑战。适者生存物竞天择，在商业市场中的那些史前时代的“恐龙”，已经因为无法适应环境而遭遇了灭绝，这逼迫幸存者们开始了痛苦的自我改造历程。毕竟，没有人会希望自己的企业成为濒临灭绝的白鳍豚或者藏羚羊。

前三十年，驱动中国企业形成今天格局的“源动力”，直接来自于物质上的饥渴感。商人们大多来自于社会的边缘，不被主流话语认可，企业的经营始终被一种改变贫穷状态的愿望驱使着。它们所面临的现实境况，几乎与前不久去世的好莱坞明星罗宾·威廉姆斯演出的电影《幸存者游戏》如出一辙：要想赢得最终的大奖，首先你得活下去。活下去，这成为了贯穿游戏的唯一规则。

权力重组

活下去谈何容易。企业组织转型的焦虑就像一团浓郁的阴影，时刻笼罩着这些企业。就短期来看，那些先行的改革尝试者似乎并没有从主动的改革中获取显著的收益。例如苏宁，这家知名的企业在2013年就明确了以互联网零售为主体、以线上线下模式和开放平台为两翼的互联网路线图。苏宁老总张近东曾发下狠话，“苏宁转型不成功，我就不退休”。

这条充满荆棘的转型之路带给苏宁的是2013年净利润下跌86.32%。今年7月底，苏宁公布的2014上半年度业绩财报显示，苏宁营业总收入同比下降7.87%。苏宁的转型之路正面临全面困境。至于一向對探讨新商业模式极富热心的海尔，在实行扁平化的企业平台以后，财务年报似乎也受到了波及，以至于其内部的公关部门需要通过发稿的传统方法消除负面舆论影响。

如果放宽历史的眼界，我们会发现，除了我们提到的海尔和苏宁，近些年来包括华为、宏碁、用友等等企业都在拷贝不少西方企业的组织管理模式，寻求变革——柯达、谷歌、3M、富士通、松下等企业都是它们乞灵的对象和样板。内部创业、计划书、开放式管理等理念被人们反复谈论并模仿，但它们在中国的商业土壤上实践的结果并不是十分理想。企业宣称要达成的目标总是和现实有着明显的差距。这个事实有点让人沮丧，中国企业这些年的平台化自我改造竟然无法获得起码的“及格”分数。

事实上，这个自我改造组织结构的过程，对传统企业而言，注定会十分痛苦。新思维和旧思维，新的平台玩法和习惯势力必然会在这个过程中发生碰撞和牵扯。传统企业中，“劳动者”和“管理者”相互对立的结构，会让任何一方都很难理解另一方看待问题的方式——这恰恰是许多公司冲突的起源。而网络时代带来的商业活动中的信息透明与权力重组，使决定权转移到了消费者的手中，企业的一个回应延迟即可能失之千里。当“顾客是第一，员工也是第一”时，企业唯有建设一个能连接员工与企业创新需求的平台型组织，才能持续产生有益于企业自身进步的创新。这正是企业组织改革的“源动力”。

在企业漫长的组织改造过程中，有一些法则是必须提及的。

法则一：摆脱习惯势力的影响

法则解读

中国的企业，普遍对于“管”字看得太重，这个沿袭已久的观念造成了企业结构普遍的臃肿、繁琐。上下级关系、业绩考核、权力争夺成了企业内部的主题。正如奥地利剧作家伯恩哈德在《习惯势利》中告诫人们的：原本合理的追求，在习惯势力之下都变成了实施专制的理由，所有的努力和坚持，都成为毁灭和失败的原因。因此，我们需要一种打破习惯的力量，从社会的角度来看待企业，以开放的眼光来看待企业组织。

习惯势力阻碍变革

当2014年7月新的《中国企业500强排行榜》发布时，人们从上面获得的依然是熟悉的信息。石化、电力、通信、金融等传统企业占据了排行榜最显著的位置，在排名数百名外的企业目录中，我们才渐渐发现了为数不多的传媒、创意、科技企业的名字。这似乎暗示着习惯势力的强大，占据中国商业版图大部分的仍然是缺乏创新动力、组织结构僵化的传统大型企业。这些企业的内部组织建筑在等级森严的科层结构之上，一件简单的工作需要向上级层层汇报。庞大的组织等级加上中国社会特有的官僚作风，所有这些习惯势力让任何改变成为徒劳。

《纽约时报》商业记者杜希格在畅销书《习惯的力量》中，说过这样一句话：“习惯的力量，比你想象的还要巨大”。企业的管理习惯会通过组织结构深入到每个员工内心，也深入到管理者的观念。天长日久难以改变，人们开始依据大企业的习惯思维制定企业管理规则和组织结构。事实上，这并不仅仅是传统企业的忧虑，那些“留恋过去”的科技企业也会陷入习惯力量的迷思。

例如以网络设备闻名的思科，当市场环境骤变，面对谷歌、亚马逊的崛起，思科依然沉浸在暂时的设备领先地位里沾沾自喜。自从2001年并购PixStream开始，信心爆棚的思科连续十年都有大的并购。据统计，思科平均六个星期就收购一家公司，可见其并购的疯狂。众多并购的确让思科迅速成为一个跨越多个产品线的公司，成为传统意义上“做大做强”的企业。

然而，并购最直接的后果并不是激励创新，而是让公司的组织结构变得无比庞大。为了应对多元化的业务，思科精心设计了新的管理模式，由16位高层管理人员组成“运营委员会”，由高级管理人员组成的12个“理事会”向“运营委员会”报告，数十个“管委会”向“理事会”报告。过多的委员会减缓了决策速度，因为到底最后谁说了算，没有明确的说法。无穷的内部会议占用了过多的时间，消磨着员工的斗志和积极性。今年8月，焦头烂额的思科不得不宣布，裁员六千多人。

改变的力量来自何处

为什么思科的改变并不成功，而像IBM、微软这样的企业内部组织变革却相对容易？知名管理学者陈春花对此解释道：“这是因为它们都在企业的成长期做好了长期发展的准备，做好了为变革投入储备的习惯。”相反，很多国内企业并没有在变革的时候投入储备，因此只要变革就会影响到企业效益，造成波动。

改革可能会带来的代价成为了一些企业止步不前的借口。它们依然习惯用传统的观点来衡量企业与员工的关系，衡量企业组织的构造，乃至企业的本质。西方古典主义管理学的“泰勒制”被他们奉为金科玉律。严格的考核、森严的组织等级以及机械的激励机制所带给员工的是犹如卓别林电影《摩登时代》一般毫无亲和力、令人厌恶的工作环境。

我们今天几乎可以笃定，传统的组织结构与管理方法难以激发人们的积极性和创造力。在习惯势力面前，甚至连激励机制都失去了作用。

管理学者乔治·埃尔顿·梅奥曾做过著名的“霍桑实验”。实验开始时，研究人员向工人说明，工人可以尽力地工作，因为在这里实行的考核是计件工资制。但出乎意料的是，工人实际完成的产量只是保持在中等水平上，没有多少提高。

即使离下班还有较为宽裕的时间，工人们也不会为了提高考核成绩而主动完成额外工作。研究者通过观察了解到工人的想法：如果他们过分努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，公司会因此制定出更高的生产定额来。“霍桑实验”发现，工人所需的激励，不仅是金钱，还包括企业组织为他们带来的安全感、和谐、归属感。另外还取决于员工的社会生活及组织中人与人的关系。就身处其中的员工感受而言，企业与其说是一个商业组织，不如说更像一个社会组织。改善企业内部“社会环境”的愿望，就是变革的力量。

案例：“零工伤”的美国铝业

当我们谈论企业组织结构改革的时候，我们在谈什么？美国前财政部长保罗·奥尼尔给出的答案是：改变习惯。那时，他还是美国铝业公司新任CEO。

那一年美国铝业公司财年业绩大幅下滑，管理混乱，士气不振。所有的投资者、媒体、股民都在期望奥尼尔立刻拿出令人振奋的计划。然而，他在上任前的第一次媒体见面会上却这样描述自己的主张：要成为全美、全世界最安全的企业，要零工伤！

简直莫名其妙！无论记者还是从业人员都对这个目标感到吃惊。零工伤？作为铝业公司，生产事故根本无法避免，如此要求不但苛刻，而且看上去与改善公司现状根本毫不相干。有投资分析师大为惊愕，第二天就宣布抛售股票。

然而，让人意想不到的是，奇迹发生了。美国铝业当年的利润大幅上升，5年后股价翻番！奥尼尔硬是用一个“零工伤”的“奇葩”规定，将尾大不掉的传统企业拉出泥潭。

奥尼尔这样解释改革的成功：一项改革，你不能要求大家怎么做，你必须破坏一个旧的习惯，建立一个新的习惯，让新的习惯成为公司整体习惯革新的源泉。原来，“零工伤”直指的命门是公司阻滞臃肿的各级沟通体系。

要求其实很简单：一个员工受伤了，24小时内必须要汇报到奥尼尔处，同时提供改正措施。然而这个简单的新规，所带来的改变是颠覆性的：要在美铝这么一个庞大的公司，在24小时内将处于公司最低层的车间情况传递给处于公司最高层的奥尼尔。这意味着总部与分部、分部与工厂厂长、厂长与车间、车间与工人时刻保持最紧密的联系、最高效的信息传递速度。由此，一个简单的新规，重构了原来的企业信息交换体系。

奥尼尔用这个政策，重设了公司的时钟（24小时），进而改变了基层的信息交互规则（各级都重塑了沟通体系），从而塑造了一种核心习惯。最后，这种习惯蔓延开来，影响整个公司的转型。在上下信息沟通节奏加快的背景下，底层的很多经理、工人参与到公司的管理中，提出很多改变作业流程的建议，公司内参与度和士气都逐步恢复。所谓“不积跬步，无以至千里”，一个汇报流程的更改，涉及到企业组织层面的重大调整。

当美国铝业的新任董事长柯菲德2014年出现在达沃斯论坛上时，他提出了“每一个人每一个公司都能够以平等透明的方式，来获取到他们发展所需要的资本”的企业管理期望。这也是一种更好的企业组织所要达到的目的。正如美国铝业的历史案例告诉我们的，这种打破习惯的力量，往往来自于对一个固有习惯的打破。

法则二：“平台组织”的可能性

法则解读

8月底，万达、腾讯、百度三家大佬联合做电商的新闻，似乎让人们看见了在这个社区化和连接无所不在的时代，从“小而美”走向“好而强”的新商业路径。強强之间的联合，毋宁说是企业组织的平台化联合。O2O、核心业务外包、众筹聚合、优势互补……我们还可以举出一堆相关词，它们共同撬开了传统产业原本板结、僵化的企业组织结构。平台的调整，成为了企业组织结构调整的一大方向。

外放的商业平台

传统行业在经历一场巨变，这几乎逼迫着每个企业进行自我的改革。

1960年代，阿波罗卫星的电气控制系统还没有现在最简单、最普通的一辆经济型轿车的系统复杂。但制造阿波罗卫星的电气控制系统的时间，却远远超过了制造一辆经济型轿车的时间。较之阿波罗卫星，近年来制造业的现实，足以说明新的协同合作局面的到来。在传统模式下，研发部门在开展方案设计、产品研发时需要组建设计研发团队，其间需要涉及大量的琐碎工作，加上研发环境配置等等，该模式所展开的一系列工作琐碎而费时费力。

与之相比，当今更为“时髦”的企业组织模式，是把企业内部的业务以平台化方式分派出去。《连线》杂志资深编辑杰夫·豪把它称为众包模式。

美国的无线T恤公司Threadless是平台组织的代表性样板。无线T恤是一家位于美国芝加哥的T恤衫设计公司。这家经营传统产品的公司的特别之处在于它采用平台商业模式作为经营方式，又同时兼具平台组织的形式，将设计T恤衫这种服饰公司的重要功能开放给大众参与。

在它的网站上，艺术家们可以上传自己设计的T恤图案，然后由网友们投票。得到最高票数的作品会被印在衣服上，每件售价从18到24美元不等。中标的艺术家则能获得2000美元的报酬和500美元的网购代金券。因为只生产顾客们确定会喜欢的那些东西， 所以Threadless从成立之初就一直保持盈利状态。

越来越多的传统公司已开始深度尝试平台外放的模式。2002年，玛氏公司在全球发起海选，为其M&M巧克力豆寻找新颜色，吸引了超过1000万巧克力爱好者参加（最后紫色获胜）。 2003年，至少36万名冰激凌爱好者投票，选中Primary Berry Graham（梅子饼干）口味加入到Ben & Jerrys的冰激凌系列中。

高手在民间

通过平台，一个很简单的线上众包模式即可解决原本复杂的问题。实际上，它是让身在各处的人组成一个虚拟的团队，在网上形成一个虚拟系统，组成之后，任务自动会分到这些民间牛人手中。民间卧虎藏龙，随时都有高手出现，譬如钓鱼的姜子牙、讨饭的韩信、卖鞋的刘备，所以平台是“众包测试”最常见的载体。

2006 年 6 月《连线》的那篇《众包的崛起》，是赵嘉敏多年后还时常会提起的文章。文章提到的利用互联网将工作分配出去、发现创意或解决技术问题的观点深深地影响了他。因此，他的观点与作者杰夫·豪十分相近。企业可以充分利用志愿者大军的创意和能力——这些志愿者具备完成任务的技能，愿意利用业余时间工作，满足于对其服务收取小额报酬，甚至不计报酬。

作为译言网和东西网的创始人，赵嘉敏深知用平台取代传统组织的重要性。他举例说，平台模式其实在古代就有了，古代官府在缉拿犯人的时候，会贴出犯人的头像，悬赏缉拿，这是集思广益。这种做法可以尽可能的集中大多数人的智慧，因为一个人再厉害也比不上发动群众的力量大。

“高手在民间”，这是否意味着承载民间高手的平台是一个免费平台呢？曾经在国内热卖的《史蒂夫·乔布斯传》中文版正是通过译言网和东西网众包给网友翻译的形式，在20天内快速完成。中信出版社只是起到一个资源衔接的作用。到目前为止，通过网友众包翻译，译言已经和国内多家传统出版社合作出版了数十部书稿。

当读者和移动端付费用户看到《抉择时刻》、《史蒂夫·乔布斯传》的译者一栏中清晰地写着“东西网”时，传统的翻译出版商业模式已悄悄发生了变化。“当专业不再专业的时候，你就不是专业了。经过门槛降低，大家都进来，然后再分层级。未来的不同在于有了网络，将信息融合在一起然后去协作。”赵嘉敏说。降低门槛，并不意味着商业价值的消失，相反，我们大可利用众人的智慧搭建出新的企业结构，创造新的商业增长点。

案例：苏宁能复制Quirky模式吗？

纽约28街606西7楼。在纽约错综复杂的街区里，这儿并不算特别显眼。创客公司Quirky低调地坐落于此。它的创始人Ber，当年还只是个二十多岁的男孩。Ben在2009年6月公开推出了Quirky——一个让每个人都可以成为发明家的平台，这个创意平台很快获得了美国媒体的关注。从《纽约时报》到《商业周刊》，Quirky被美国知名媒体纷纷报道，曝光率颇高。

这个在大洋彼岸成立不久的创意公司，最近成了专注做传统电商的苏宁电器模仿的榜样。2014年7月，苏宁正式发布众包平台。这个平台是一个提供从“创意—作品—产品—商品—用品”各个阶段所需众包服务的总体解决方案。据其透露，2015年“苏宁众包”的目标是250亿元，2017年销售额将达450亿元。

450亿元大概相当于去年京东营业收入的一半，国美的全年营收，比當当网营收的7倍还多。人们不禁会问，苏宁自我的平台化改造，把业务都外包出去的策略，究竟多大程度上是靠谱的？

首先我们不得不追问苏宁的平台外包应该算是哪种形式的众包。表面上看，它最接近于Quirky这样的创新社区。苏宁目前已经聚集洛可可等几十家设计机构和工作室，多家投资基金、科研机构、高校团队及品牌，以及无数“极客”。苏宁的意图是想摆脱单纯渠道商的尴尬地位，通过众包占领创意、设计、研发甚至到制造的高地，辅以自身完善的实体销售网络和配送渠道。

在苏宁众包模式下，采销模式将变为C2B2C。即：根据消费者需求，向供货商反向定制产品，采用预售、包销定制等多种方式灵活销售。如果苏宁顺利完成产业链的向上整合，打造一个贯穿产业链首尾两端的产品业务群，也许450亿元并非一个遥不可及的数字。

然而，现实总是很骨感。苏宁与其致力模仿的Quirky尚有差距。在Quirky上，一款产品从概念起草开始、到功能设置、外观设计，直至最后的产品命名和宣传语征集都由大众直接参与。在每个环节上，一款创新产品都会获得“支持点”，类似于网友投票。

当我们进入Quirky页面时，发现简单的设计、清晰的思路，映射出Quirky独有的特色。经过简单的注册，你就可以开始用“最简单的方式让你的创意成为现实”了。而这一切的定价是10美元——一个合适的分享创意的价格。然而，我们打开苏宁众包的网站，会发现苏宁目前还没有创建一个成熟的创新社区，而是借助一个非常具有中国特色的组织：中国工业设计协会。从本质上讲，苏宁还是在利用自己的渠道卖产品，这依然是在国内普遍缺乏成熟创新社区之下的权宜之计。

法则三：打造内部利益共同体

法则解读

共同的利益让企业内部人与人之间的关系变得牢固。比尔·盖茨在他的《管理日志》中曾记录下重要的一条：当我们帮助伙伴获得成功的时候，伙伴也会帮助我们。在企业内部打造一个链接人人的利益共同体，这将会比传统意义上任何严格的科层设计更有效率。

像蜜蜂一样的员工

18世纪初期，荷兰的思想家曼德维尔出版了著名的《蜜蜂的寓言》，这本小册子在后世引起了强烈的反响。里边，曼德维尔通过观察蜂群，发现蜂群的工作效率如此之高，并不是因为存在着一个对蜜蜂的管理者，而是因为每一只蜜蜂在蜂群里都在最大程度地追求自身的利益。单个蜜蜂之间的利益竞争关系，最后在总体上促进了整个蜂群的利益。

企业的内部管理是否也应该如此呢？员工就像是采蜜的工蜂，整个企业的组织就像一个大蜂巢，只有当每个蜜蜂都最大化自己利益时，整个蜂群的集体利益才会最大化。有生物学家据此总结出“蜂群效应”：单个蜜蜂或蚂蚁的物质基础和精神构造均无智能可言，可是，一群蜜蜂或一群蚂蚁聚集在一起，就能产生建造精巧的蜂房、合作搬运巨物等智能行为。这种力量有多大？如果是放在企业内部，将会极大程度提升效率。能否激发蜜蜂的工作欲望，是企业能否实现“蜂群效应”的前提。

美国的晨星公司就像是一家具有“蜂群组织特性”的公司。这里没有正式职位的管理者与阶层结构，每个员工，不论何种角色都实施自我管理，他们透过对自己和他人的“承诺契约书”，驱动员工自发性做出对自己、同伴、顾客、供货商及公司最有价值的事。

企业家的角色成为了蜂场里的养蜂人。当员工进入公司，就是进入一个自由选择的市场，必须去寻找与自己有关的交易对象，建立契约，并以契约中的内容定义自己的工作。每个人在组织中都像一个自由的蜜蜂，有充分的自由决定自己做什么、如何动用资金与规划预算，并由充分透明与清楚的各项信息计算自己的行动方案。晨星的创立者Rufer为了实现员工的自由、激发员工的自发性创新，把原本刻板的公司转换成了自由人的联合组织。

“自由人的联合体”

不过，人类毕竟不是蜜蜂，企业的经营不可能简单地把工人当做蜜蜂或一颗螺丝钉。2014年4月，格力集团董事长董明珠在与经济学家周其仁的对话中，说出了“不尊重工人不可能做好产品”之语，并说，如果企业不尊重工人，不创造氛围让他有努力的动力，“我们一定斗不过工资上涨，一定会在越南、印度开放以后，我们的工人就不行了。”

企业家们的焦虑还不止于此，除了人力成本的上涨，员工对企业忠诚度的减低，传统企业面临的更重要问题是员工与企业没有“心”的交流。在道德上，企业甚至一度和员工对立。那种缺乏归属感的企业文化，被传统死板的企业科层架构所塑造。富士康连续发生的十几次员工跳楼事件也促使企业家反思：如何改造企业与员工之间的连接体系，让企业和人无缝对接，最终使企业真正成为承载人的价值平台，而不是扼杀创造性的官僚组织？

人们应该还记得当年轰动一时的《华为基本法》。1998年，处于转型焦虑中的创始人任正非将这个企业内部法则确定为华为的“管理大纲”。这部曾被不少中国企业推崇的《华为基本法》，其实很大程度上来自于任正非早年定下的江湖规矩，如“绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病”。然而，时过境迁，带有传统“江湖气”的法则难以回答今天关于企业人员结构改革的诘问。“慈不掌兵，义不理财”的古训已经落伍。“利益”和“人性化”，在今天反倒是显示出愈加明显的兼容性。

我们不妨再换个角度理解，企业组织结构的“利益化”其实就是一种“人性化”改造。被尊为日本“经营之圣、人生之师”的稻盛和夫推崇的“阿米巴经营”模式，所承载的本质便是企业组织对人的尊重。稻盛和夫在经营者与员工之间构建家庭成员般的人际关系，直截了当地把公司的实情告诉大家，构建了“利益—人性”的基层组织结构。全体员工在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦。最大程度上释放了人的自由的结果，使得稻盛和夫成为唯一一位创办两家世界500强公司的企业家。

京瓷中国的总经理孙有安说，以他和稻盛和夫的接触来看，稻盛和夫的管理思想充满了双赢、共赢的意识，考虑自己的时候要考虑到对方，将众人的利益扭结在一起。马克思曾在《共产党宣言》里把人类社会组织最美好的形态描绘为“自由人的联合体”，这一点，似乎在企業层面已具有实现的可能。

案例：芬尼克兹，用利益锁住人才

位于广州的芬尼克兹是一家2002年创办的空气源热泵产销公司，目前年营收约五亿元。当年，宗毅和张利合伙创办了芬尼克兹仅仅两年后，就遇到个大麻烦。一名销售高管突然离职，想自立门户当老板，而芬尼克兹80%的销售业务掌握在这人手中，假如大客户都被这名高管带走，后果可想而知。

所幸，这名高管的离去没有在实质上影响到公司的整体销售。但这次事件迫使宗毅和合伙人反思，怎么留住企业人才，确保这样的事不再发生？

几年前，芬尼克兹开始尝试以公司向上整合的方式让员工参加上游零组件公司的创设，由公司几个高管参与投资成立一家新公司。“这种想创业的员工，你给再高的工资也没有用。”宗毅说，对于那些有想法的人来说，他想去当老板，谁都挡不住。最后想来想去，他觉得最好的解决办法还得是在制度上做文章。“这种创业型的人才也是我们需要的。他不就是要创业吗，你就让他创。没得选，这是唯一的办法。”

新公司的投资回报激起了员工的信心。芬尼克兹接连的内部创业，已成立了围绕原公司业务的七家员工新创公司，且均有良好成效。在这几年的内部创业历程中，公司与宗毅摸索出一套与员工双赢的创业机制，将组织变成了连接优秀员工与创业机会的平台。

这种内部创业机制真正起到的作用有多大？先来看一组数据。迄今为止，芬尼克兹平台上共有7个新公司。这些仿造市场原则建立起来的“虚拟公司”，先在内部的“船业大赛”获得竞争和认可，然后投入实践。这种小范围的“内部创业”模式，早在10年前深圳华为公司内部就推行过，当时华为的《关于内部创业的管理规定》， 规定凡是在公司工作满两年以上的员工， 都可以申请离职创业。但是，实际上华为涉及到的创业业务很多是餐饮、公交等等非核心的业务范围，远远构不上“基因改造”的层面。芬尼克兹的平台化自我颠覆，实际上走得更深更远。

中山大学管理学院副教授、 创业中心副主任任荣伟这样描述企业内部创业的动因：“在一些大型组织内，日益庞大的结构体制使得公司规模变得日益庞大，官僚主义盛行，工作程序复杂并且等级森严。这往往导致了对创新的压制。”内部的创业，一定程度上突破了这种压制。

不过说到底，芬尼克兹的平台创业毕竟跟独立创业不一样。这个游戏的基本规则就是两位创始人宗毅和张利的控股地位，他们的理由是公司最终还是要集中，总得有人说话算数。所以，即使是内部创业大赛，其实哪个项目好，哪个不靠谱，他们心里已经有明确的预期。对于那些希望在内部创业的人，想法虽多，但并不具备承担巨大风险的能力。借助于母体的孵化，利用现有的企业资源完成平台上“人的联合”，似乎是他们创业初期最佳的选择。

法则四：从企业到孵化器的转型

法则解读

传统企业臃肿肥大的体型就像是白垩纪时代的恐龙，对它们来说，如何避免将来成为化石是一大生存难题。企业在组织结构上的“瘦身”，不仅仅是一种经营上的自救，更是企业存在形态的转变。在这个“一切坚固的都烟消云散”的小时代，企业得学会做减法，在精简自身结构的同时，用自己原本庞大的身躯孕育出小而美的新生命。

飞翔的恐龙

看看那些拥有恐龙一般巨硕体型的跨国公司和企业：美国的太平洋电力、克莱斯勒、通用汽车和那些一度风光无比的金融机构。传统制造业内，这些体型庞大的商业巨兽，就像是白垩纪时代的恐龙，它们的巨型身体无疑是在弱肉强食的自然界存活的根本，但这也意味着对于气候环境变化的低适应能力。

谁也不会想到其崩溃会如此之快。正如《纽约时报》财经记者安德鲁·索尔金在《大而不倒》一书里告诫人们的：当个别企业和金融集团的庞大已经达到可以影响系统性风险的程度，过去引以为傲的优势——“大”，反而成了一个甩不掉的风险包袱。如果我们顺着索尔金的思路反推，将企业“大”的结构变为“小”的组织，是否能减轻风险和负担，让企业的经营别开生面，出现转机呢？

答案几乎是肯定的。在古生物史上，恐龙并非悉数灭绝，它们当中善于适应环境的一个族群改变了自己的基因构成，在漫长的进化史中把体型不断缩小，并长出了羽翼，成为今天飞翔在天空的鸟类。那些似乎与生俱来具有“恐龙”基因的企业，有一部分已经倒地死亡，当中也有另一些在进化改良自己的基因构成。一个典型的例子就是全球最大消费品集团宝洁。

以美容和个人护理部门为例，宝洁在2000年至2007年，品牌由7个增加至超过20个，虽然盈利增长超过3倍，但是几乎都是由潘婷、海飞丝、玉兰油、SK-II和一些香水品牌贡献，而其自身的业绩并没有明显的改善，甚至还一度陷入增长危机。

宝洁前任CEO雷富礼重新回归后，曾放话说宝洁要剥离90到100个小品牌，发展那些过去三年为集团贡献90%～95%盈利的品牌。并且在中国，减品牌的“新政”推出前，宝洁刚刚宣布撤销营销职位，营销总监转型为品牌总监，营销部门更名为品牌管理部门。

“少即是多”这条设计界的原则出现在宝洁新的策略中，一向以多品牌经营为主的日化巨头在新的市场环境下开始求变，自我改造臃肿的企业结构。

小微化捷径

关于结构调整，海尔热泵企划经理周浩对于自己的这块业务是满意的，因为工作流程不再像过去那样需要层层汇报上级。“好几个领导，有的点头有的摇头，还有的甚至没到会”。作为80后，他对传统的官僚制企业架构并没好感，过去这种开会的方式让他经常对工作不知所措。现在，周浩需要汇报的对象变少了，甚至少到只有“一个”——用户。

KPI的考核方法已经逐渐在海尔内部被淘汰，现在的产品都是由用户打分。

像海尔这样的传统巨型企业，管理失控和官僚化始终是个隐忧。过去，我们听到过不少例子：比如一线销售人员总是通过向上面不断申请“折扣”手段来出货，而不愿意精耕市场；比如总部的研发或财务部门领导因为照顾“底下员工不愿多干事”，拖延配合其他部门；比如领导助理因为个人烦躁等原因，将原本当天送签的申请拖到第二天，导致多方签批的文件需要一两周甚至半个月才能签完；比如80后、90后销售人员因不满团队氛围和上级管理，故意放慢拓展工作节奏，或降低渠道服务标准……如此种种，不一而足。

在大面积需求井喷的年代，明显的大批量市场需求也会拉动组织前行。但当“小需求”时代来临，一切都改变了。这是需求个性化非常明显、单次需求量级减少但品质提升的时代。海尔的首席执行官张瑞敏由此提出了将企业“小微化”的想法。“剩者为王”是他常挂在嘴边的说法，要想“剩下来”，首先得把基因由大变小。

这个改革的过程并不轻松。“家电巨头海尔今年要裁掉1万名以中层管理者为主的员工”是社会对海尔的小微化、扁平化改革常见的简单解读。但是，人们并不会去深究，这1万多中层管理者其实绝大部分都转变为了海尔平台上的“小微主”，成为了平台创业者，无论是主动还是被动，他们都不得不率领小团队开始经营自己依托于海尔平台的小型“准公司”。海尔以部分控股、提供资源等手段帮助这些企业成长。这家企业俨然已经由传统企业蜕变为了专门服务小微企业的“孵化器”。

孵化自微创平台的“雷神”

从2013年7月到12月，一款全新游戏本品牌——“雷神”横空出世。首发500台售罄后，3万人预定；二批3000台，20分钟即被抢购一空；问世仅半年便成为京东商城游戏本销量亚军。无数网友惊呼，来头很“小”的雷神电脑如此强劲的势头大有重现当年“小米”手机万人抢购的神话。

一般人所不知道的是，这款产品是出自海尔的创业孵化器。来自传统企业海尔的三个80后员工组建了“雷神小微团队”，而“雷神”电脑上，既没有“海尔”的LOGO，也并不是由青岛海尔生产，它实际的生产厂家是蓝天代工厂。

“一开始我们没有想那么多，源头还是基于去年整个集团推的一个小微经营体以及超利分享的机制。如果能为公司带来收益，那公司留下合理的收益以后，剩下的就是超利分享了。現在这是公司一个大的导向、大的流程。”创始人李艳兵说。

作为直接对雷神负责的平台主，路凯林描绘了一个可以称为“三步走”的梦想：雷神未来还将进入游戏手机、客厅游戏机等相关的硬件行业，进而涉足游戏领域，制作游戏音乐、动漫、电影等产品。这几乎就是他们对外宣称的一份“独立宣言”。

雷神起源上出自海尔集团，是在海尔孵化下迅速成长起来的小企业，在经历了内部孵化过程后，开始实现包括品牌在内的完全独立运营。雷神通过参加创业大赛等方式，与外部风投进行接触。雷神引入风投的目的，并不只是为了增加资本投入。一位项目负责人说：“雷神不仅缺钱，更缺资源。” 雷神最希望引入的，是风投能够带来的与创业和行业相关的经验、知识和资源。创业之初，他们大量利用了海尔自身的资源，比如财务、采购、质检和售后服务等职能。但逐渐独立之后，就像刚长出羽毛的鸟类，必须在跌跌撞撞中学会飞翔。

作为“孵化器”的海尔在不断推进雷神成为独立注册公司。与海尔其他业务不同，雷神团队采用不同的名片，也将建立自己的官网，而未来的股权结构也正在商定。最终，它将走向独立，一个完整的、自足的公司组织形态，一只羽翼丰满的成鸟。

对于一个把企业自身平台化、从经营传统业务到转变为孵化器的传统企业，海尔大胆的自我改革试验令人无法忽视。但依照市场原则孵化微创企业的过程，依然面临着各方面的挑战。雷神等小微企业在“独立”过程中遇到的第一个问题，就是创业团队的界定问题，而风投问得最多的问题，也是雷神与海尔的关系。当雷神发展到一定规模，不对团队进行清晰的界定，不给成员以归属感，将很难进一步激发他们的创业热情。团队成员的界定，不仅仅涉及利益分享，也涉及到了风投对雷神的估值等等具体问题。

编 辑 彭 靖 liqing326@163.com