陡峭攀岩： 通往正确战略的最快途径

如果我们明白，我们必须懂得什么，才能够采取适当的行动，那么我们便可以有条不紊地走上战略开发的全新道路。这样一来，传统方法中大量的方法步骤，就会变得多余。这将使通常所需的战略开发时间减少90%。

传统的方法越来越不合时宜，而且更加频繁地将其直接引向错误的方向。传统的符合复杂性要求的陡峭攀岩策略及其工具为组织管理开辟了新的可能性。陡峭攀岩的关键因素是：正确、迅速、精确和连贯。

我将陡峭攀岩称为通往正确战略的最快速最直接的途径。“陡峭攀岩”这个概念来源于我的休闲爱好——登山，在登山中，这个概念表示通往顶峰的最直接的途径。

一个快速且准确达到目标的方法

早在1977年，当我担任圣加仑管理中心基金会董事时，就已经创造了互动合作——尤其是与高层管理团队的互动合作的全新方法论。

在初次使用中，我们创造了“Workshop方法”，这在当时是相当罕见的。

这个方法与当时传统的咨询是完全不同的，因为它面对的是两种完全不同类型的知识——分别来自从组织内部和外部。

早在1978年春天，第一次机遇就降临了，这个机遇就是与最知名的瑞士保险公司的八位上级领导共同使用此方法。

目的是共同确定目标、设定程序和绩效考核体系。

该方法带来的成功远远超过我们的最高期待，因为仅仅一天半，总体结果就已经基本呈现。

如果使用当时的传统方法，本来需要数月的时间。

该方法的科学依据和方法论我已经——早在组织和人员开发的当前形式出现之前——于1972年至1976年间在我的博士论文和大学授课资格论文中拟定出来，我在论文中已经研发了在国家研究项目框架内设计复杂社会技术的全面的方法论，简称为“系统方法论”。

晚餐期间的战略

在下文中我将对一个方法加以完善，并称之为“战略：陡峭攀岩”。该方法最重要的一次试验是在一次晚餐中进行的，当时我正在与20世纪80年代初最成功的企业家之一在维也纳一家餐馆里吃饭。

他从无到有把一个企业建立起来，当时企业员工人数近1000名。他之所以邀请我，是因为他想要知道到，“战略”究竟是什么。

在和他的谈话过程中，菜单背面出现了我的最佳战略之一，这个战略在之后的两年中为他的一个业务领域赢得了全球市场地位。

在我们谈话的最后，这位企业家带走了这张菜单，菜单上有我为了给他解释顺便画下的G对当时的方法的怀疑

在1982年至1984年间我们的大型战略项目之一经受了一次惨痛经历之后，我在1984年对该方法进行了第一次系统性测试。跟今天常见情况一样，当时我们的战略工作以确定机遇和风险的SWOT分析开始。一共大约100名高层管理人员被分到整个战略项目中的八至十个主题团队中。

根据这个项目，大约有六个文件夹仅仅针对其环境信息做了娴熟的分析工作。这些小组的这项工作横跨了整个过程的第一季度，整个过程共持续约12个月。因此，当时人们认为，按照这家公司的规模和复杂性，这个过程应该会非常快，因为管理者们除了他们的日常业务之外，必须开发此战略。日常工作不能暂停。

该项目是一个巨大的成功典范，也是一次方法上的突破。最后，所有小组一致采纳该结果，这是该企业非常成功的阶段的开始，特别是企业国际化的开始。

人们真正需要的是什么样的战略？

我问自己关于这个项目的问题，回顾过去，到底多少劳动力成本是真正必要的？难道真的没有更快更简单的方法了吗？眼前浮现出我作为业余登山者时看到的差别：喜马拉雅山的典型大探险队带着数百根绳子登山，和后来快速登山的阿尔卑斯山风格的小绳队形成了对比。

另一个想法来自控制论的研究结果，尤其来自英国神经控制论专家罗斯 · 艾什比（Ross W. Ashby）的关键变量理论。

该理论证明，生物体为其存活和生存能力的维持，必须对特定的一组所谓的“关键变量”保持控制，并通过其调节系统对外界可以想象的干扰进行屏蔽——包括至今为止仍未被发掘的干扰。例如，属于一个人的“关键变量”的其他因素包括脉搏率、血糖量、血液中的氧含量等。这些变量和它们变化的限度范围决定了生物体的健康状况。当时的想法是，也许商业企业以及其他组织也有类似的东西。

应用于企业的控制论：CPC复合体

在我看来，这更加印证了一个想法，即仅仅将它和它的所有结果一起应用于战略方法论，因为我在对上面提及的战略项目的反应中发现，对于拟定战略本身，我们最后实际所需的数据甚至不到已占有数据的10%。反过来，这又是人类大脑工作原理的典型特征。同样地，大脑只加工可用信息中的一个最小的部分，并且只将这些信息转化为行为相关信息。但是很遗憾，我们无法说明这10%的数据是哪部分。这也正是我想解决的问题。

其中一个结果我曾经称之为核心性能控制CPC概念，这个概念将企业的“关键变量”划分为六个决定性的关键变量。它们是市场定位、创新绩效、生产力、对适宜人群的吸引力、流动性和赢利能力。

我的观点曾经是：只要这些变量得到控制，企业将蓬勃发展。所以，我必须首先寻找那些对这六个核心变量产生直接影响的相关信息。

战略开发的“进–出–进”逻辑

这是我的陡峭攀岩方法的重要组成部分之一，以一个特殊的逻辑为基础，我将其命名为“进–出–进”逻辑。核心性能控制的这六个关键变量决定了维持生存能力所必需的企业的精神世界，高层管理者必须对企业精神世界进行控制和维护。为此，CPC同时也解释了重要信息，目的是在当今的条件下完成好这项具有挑战性的任务。这些信息优势来自于企业内部，但大部分来自于企业的外部环境。

在图1的左半部分，CPC就像一个房间的六扇窗，人们通过它们望向外部天空的每个方向，从那里发现控制这六个变量的重要信息。在图1的右半部分，CPC被嵌入我的环境模型中，这些信息就来源于与此。CPC不仅解释了重要信息是什么，它们同时还是容纳和整理这些信息的正确的人

以前持续许多个月的分析工作，现在通过这个方法步骤，我可以在几天之内通过一个妥善组织的工作会议来完成。但前提条件是，在企业中发挥影响力的人是正确的，他们能够很好地胜任其工作。这是一个关键的条件。

但其实这并不难，因为只需要几个关键人物。

这个方法的优点是，不仅使得可用知识被完整并最高效地加以利用，而且战略地图上作为副产品的“白色斑点”，即非知识，以一种“无痛”的，或者说保存颜面的方式公之于众，并且常常立刻被除去。

在多数情况下，参与者会自己发现这个问题，并且为了下一次讨论的顺利进行，常常在一次工作会议中就已经进行必要的搜索以获取缺失的信息。

闪电决策

陡峭攀岩的下一个步骤几乎是自己出现的。通过该方法形成的信息，结合现有知识和参与者的经验，通常也能立刻做出决策，因为相关负责人就在现场。虽然快速决策并非一直都是对的。但如果这建立在足够的经验和正确传播的信息的基础之上，那么这些决策也是可能的，而且更多情况下是必要的。

您可以将该过程的各阶段“寻找–发现–决策”替换到一个圆形革命性过程中，它们之间的互补非常和谐，甚至连高层管理者也带着激情参与进来，而这样自发参与战略过程的激情，在传统的方法中是很难被调动起来的。

这样一来，如此典型的、通常无法解决的困难——与高层管理者协调时间——降到了最低程度。按照传统行为方法，陡峭攀岩过程通常只需要持续两至三天的工作会议。会议持续两至三周，目的是使该过程从开始到结束持续六到九周的时间。所以，董事会的净工作时间达八至十天。

在理想状态下，该团队涵盖最高领导层和几个他们最重要的专家，包括行政总监。然后还需要一个好的助手帮助记录结果。

必要信息的正确准备：

陡峭攀岩作为连贯的思想体系

我的陡峭攀岩方法的影响力和速度主要源于我放弃了线性日程的规定，因为这样的规定干扰或者说阻碍了必要的思想的流动。

虽然我有这个基本流程的专家设计。该设计规定以什么开始，结束时结果应当呈现出什么。但是，并没有规定何物应当在何时、以何种顺序、被谁和以何种方式被提及。

在这个方法中，CPC模型一直呈现在参与者面前。所以人们可以摆脱传统的连续的方法，按照这些方法，人们必须按照日程按部就班地行动。这样一来，一个战略的天然系统关联就会瓦解，高层管理者的联想思维的自然形式亦是如此。

更多情况下，CPC控制下的讨论会横竖交错进行。控制讨论是陡峭攀岩的领导的任务。此外，CPC同时作为控制导航和记录容器发挥作用。所以，只有得到高层管理者大力认可的工作方式才能使用，因为他们可以用自己的方式去思考和讨论，而且不会被提前规定好的传统日程束缚。

在第一次会议之前有一个压缩的、紧凑的准备阶段。在这段时间里，我必须以充足的业务知识来处理企业事务，这样我才不仅能够控制讨论，也能在我自己的战略知识的基础上，在必要时发挥积极影响。因为在陡峭攀岩中，人们不是一个中立的主持人，而是一个积极的参与者，在与高层管理人员的互动中，提出他对战略关系的知识和自己的经验。

这个讨论的方法本身，已经在向其最佳效益演变，我称之为“亲切的审问”。该方法允许当即交叉引用讨论中的发言，因为所有人都同时在场，也因为核心性能控制的整体关联始终存在。

我需要专家提供支持，专家不需要做传统的报告，因为这些东西我公司的工作人员就可以完成。他们需要做的是，在讨论过程的同时研发所提问题的适当解决模型。

一般情况下，我们用于检测系统的控制电路的控制论灵敏度模型，这在讨论中被过滤掉了。然后，我的集成管理系统（IMS）被用于企业管理流程的实施和优化，以及之后的结果的转变。

在大多数情况下，必要时还有可行性系统模型可用于商业组织的设计。如果一直有必要性，来自我们的PIMS数据库的必要战略数据将会立刻被插入，这些数据在网上也可以随时调取。

与我一同实施陡峭攀岩战略的人数最多达到15人。如果人们有必要的经验，那么这个人数正好可以促使工作顺利进行。陡峭攀岩的理想团队是一个七人（加减两人）的小组。五人以下的团队通常会缺乏必要的知识，九人以上的团队随着人数增加实施起来更加困难。

另一方面，事实证明，不多不少正好七人的团队，在大多数情况下能够正确评估业务，并且能够当场做出许多必要的决策或者为此做好充分准备。

陡峭攀岩是两大优势的结合：一方面它拥有完美的结构，因为有一点是明确的，即布置一项战略所必需具备的知识。另一方面，它非常的开放，因为真是因为其结构化，它才具有极大的灵活性和创造空间。

陡峭攀岩同时允许两种情况出现，一方面，管理层会用他们的自发式、常常也用跳跃式联想的方式进行讨论，但不会丢掉重要的主题。另一方面，该方法也有规则和明确目标。传统方法中由于管理层缺乏效率而时常出现的空忙或者恼怒情绪，不会在陡峭攀岩方法中出现。

陡峭攀岩战略的最高品质

用这种方法制定的战略总是非常优秀的，因为辩手们会非常迅速地纠正对方。在这些情况下，一个错误的战略在讨论中没有存活的可能性。此外，由于最高领导层的亲自参与，这些决策的实施也在一定程度上得到了保证。

对每个团队而言，陡峭攀岩战略绝不是企业高层掌控复杂挑战的最快最好的方法。它对战略知识和专业技能以及直接与最高领导层相处的经验有很高要求。如果这些条件——内容质量、时间进度和决策的执行力——都能满足，那么这样的陡峭攀岩就是最理想的。

向Syntegration方法进一步发展

这样少量的人数并非总是足够。因此，我们之前也试验过更多人数的团队。20世纪90年代初，随着Syntegration通信过程的发明，英国管理控制论教授Stafford Beer实现了下一个发展阶段：将这个经事实证明的高效问题解决方法的人数扩展到更多。

自1975年以来，我与Stafford Beer建立了长期紧密的友谊和伙伴关系。我们一起建立了根据威尔士居住地命名的Cwarel Isaf基金，目的是继续开发上述Syntegration方法。它在这段时间的惊人成功，使得大型复杂挑战的解决过程能够同时容纳数百名参与者。

该方法的进一步发展、它与我的管理系统的融合以及相关的Cyber工具都成就了一场战略开发方法和完成转型的变革。因此，今天高层管理者作决策，尤其是决策的实施，达到了迄今为止无法想象的效率和速度。