做身先士卒的领导者

这是领导经历中让人难受的时刻：一个重要的项目正在走向失败，无法继续，却没有人能指出错在哪里。作为团队的领导者，你是亲手解决这个问题，还是把它抛给一个不幸的下属呢？

我们都有过那种经历。大多数情况下，那些令人遭罪的新项目是那些重要但不紧急的多元化战略。每个牵涉其中的人都很受挫，特别是牵头人。牵头人不断报告很多事务（但几乎没有进展），不断修改活动计划和推迟截止时期。事情必须改变。问题，要改变什么？

让我们来设想一位高管所面对的真实场景吧：凯瑞认为她所在的组织需要变革文化，并将这个任务授权给她最聪明的下属亚当，每月见一次面给他提供指导和资源。经过一年调研、分析和研究的艰苦工作，凯瑞和亚当并没有获得实质性的进展。到底想做什么样的改变，到底如何改，他们无法说服组织的最高层领导。

这个问题是如何产生的？凯瑞给下属授权了一件挑战性的工作，事实上，她并没有完全理解这个挑战，被授权的人同样毫无头绪。组织在努力管理战略新项目，通常是大规模、大范围和面临各种未知的，使得项目难得开启，更难以完成。当亚当接受任务时，他感激于凯瑞的信任，并且努力去表明他试图走向成功的信心。凯瑞把亚当的信任当作了胜任。他们都不知道要走向何方，却假设另一方知道。这是经典的问道于盲的案例。

将艰难的问题授权给下属，难免会带来失望。授权者对失败的直接反应就是责怪相关人员，但是领导们真应该反思到底该怪谁，是谁一直在领导这个项目。领导者不能假定所有工作都能用同样的方式分配给下级。日常经营工作可以通过传统的问责方式授权，建立目标结果，并且监控进展。但是，战略导向的创新却需要有热情、有远见、有能力推动项目前进的高级领导身先士卒。

在战略创新方面，执行管理者必须是真正的领导者而不仅仅是发起人。发起人不需要太多领导力，只需要每月参加精心设计好的会议；而执行管理者需要亲自实践，卷起袖子不计较脏活儿累活儿，处理千头万绪的工作。

幸运的是，凯瑞及时意识到她的授权错误，并且解救了士气低落的亚当。她作为执行管理者，重新开启了文化变革项目，引进专家资源来指导项目，把亚当作为帮手的角色。像凯瑞这样的领导者，其领导领域有限，必须在一开始就搞清楚当下什么是最重要的。这样一来，这个单一的、临时的使命能够统一领导、团队和整个组织。通过定义某一时段最重要的使命，领导者们可以避免自己和组织被那些不能有效处理的挑战压垮。

在高度竞争的市场条件下，坚持一个困难的项目看起来是违反直觉的。当人们可以很好地理解工作时，授权可能是成功的。否则，授权就是推卸责任。 （编译：李秀菊；来源：http：//www.strategy-business.com/）