国有企业集团招投标管理体系建设过程中的思考与分析

2014-04-29王晖

中国市场 2014年2期

王晖

[摘要]招投标作为一种公开、公正、公平的科学采购方式，以其所具有的程序规范、透明度高、公平竞争、一次成交等特点，决定了它成为我国政府采购及大型国有企业采购的主选方式。本文从国有企业集团管理角度出发，以招投标管理活动为研究对象，分析招投标管理体系对企业规范采购行为、实现招标采购目标以及企业集团利益最大化的意义和作用。在此基础上，根据管理学相关理论，对企业招标采购决策内部影响因素、制度化管理以及管理模式选择等进行了理性分析。实践证明，建立科学、系统和完善的招投标管理体系是国有企业集团实施招标采购集约化管理的基础，在规范企业招投标活动、提升招投标管理水平、预防腐败等方面发挥重要作用。

[关键词]国有企业；招投标；管理体系；分析

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）2-0047-02

1 国有企业集团招投标管理缺失或弱化易导致的问题国有企业在我国经济社会发展中发挥着支柱和主导作用，是我国社会主义市场经济的第一主体，其固定资产投资的资金属性及投资方向决定了招投标成为国有企业采购的首选方式。因此，加强招投标活动在组织内部管理是国有企业必须承担的管理责任和社会责任。大型国有企业集团招投标内部管理的缺失和弱化必然会给企业的生存和发展造成隐患，严重的会给国家造成不可估量的损失和无法挽回的不良社会影响。[1]

1.1 不利于企业健康发展

有些国有企业集团因内部招投标管理体系不健全，缺乏对下属成员企业必要的监督和管理，极易导致个别单位出现违反招投标法律法规行为的发生。

有些单位通过分拆或其他非法手段，将依法必须进行招标的工程建设项目擅自采用招标以外的其他采购方式选择确定供应商，规避社会监督，以达到其非法目的。

有些单位违反国家基本建设程序和招标程序，在资金不到位、设计不到位、组织机构不到位的情况下擅自强行组织招标工作，导致项目招标质量无法保证，同时给工程建设项目的质量、安全、投资制造隐患。

有些单位违反招投标法的“公平”原则，通过以不合理方式划分标段、设置不合理的投标人资格条件、违法提高投标保证金、设置不合理的技术要求以及为某一特定投标人“量身定做”评标办法等手段，实现其刻意倾向某一特定投标人，排挤其他潜在投标人的非法目的。

1.2 不利于招标采购目标的实现

依法合规、预防腐败是国有企业招标采购管理的基本内容，但不是全部内容。招标采购管理作为一项专业化管理工作，其主要任务是充分运用国家招投标法律制度赋予招标人的合法权益，利用专业化的技术手段和管理手段，引入竞争机制，充分发挥招投标这种采购方式的优势作用，实现“竞争、择优、质高、价廉”的采购目标。如果一个企业没有系统、完善的招投标管理体系，则无法推进企业集团招投标科学化管理进程，无法调动各级采购管理人员的协作意愿，无法实现企业招投标管理最终目标。

1.3 不利于企业集团整体利益最大化的实现

企业集团作为一个有机的整体，必须以整体最优为其首要标准，而不能仅仅追求局部最优。[2]如果集团公司总部对下属企业招投标管理缺乏专业化的统筹、指导和监督，则难以打破下属企业各自为战的混乱局面，难以在采购战略上形成统一指挥、一致行动的管理合力，难以应对复杂多变的外部环境，难以实现企业集团整体利益最大化。

2 企业建立招投标管理体系过程中的思考与分析2.1 招标采购决策内部影响因素分析

企业招标活动实质是一种产业购买者的采购行为，根据“韦伯斯特—温特”模型，产业购买者购买决策的影响因素包括环境、组织、人际和个人因素[3]。其中，环境因素主要包括法律法规、市场供求关系等；组织因素包括企业经营战略、文化及管理目标等；人际因素包括在组织内部参与购买决策过程中实际使用者、影响者、采购者、决策者和信息控制者及这五种成员之间的相互关系；个人因素会影响各参与者对采购项目的感觉、看法，从而影响购买决策、购买行为。

国有企业集团在建设符合自身战略发展和管理目标的招投标管理体系过程中，应当根据上述各种影响因素采取相应的管理原则和措施。例如：在适应环境因素方面，招投标管理制度的制定不能超出相关法律法规规定的范围；在组织因素方面，母子公司之间各级采购组织机构的设置及管理流程应当符合企业战略和管理目标的要求；在人际因素方面，招投标监督管理范围应当覆盖到参与购买决策的所有参与者，而不仅仅是采购者本身，必须认真分析参与购买决策的不同岗位人员的职权范围和风险点来确定企业招投标监督管理的方式和手段，如下表所示；在个人因素方面，应当通过制定个人行为规范约束个体行为，避免在招标采购过程中出现违法违规和腐败等可能给企业带来不良影响的现象。

购买决策人际因素分析

2.2 制度化管理分析

由于现代大型国有企业集团具有规模大、分工细、层次多等特点，在招标采购管理方面，需要从集团整体角度建立科学化、系统化、制度化的管理体系，以准确、连续、稳定的管理秩序确保各级招标采购管理机构之间的协调一致，保证企业集团整体目标的实现[4]。制度化管理的本质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，是超脱于任何个人的，以科学化、合理化的理性权威实行的管理[5]。在招投标管理制度体系构建过程中，应当根据管理所依托的基本手段的不同，建立由不同类型的制度规范组成的系统、严密的招投标管理制度体系。包括管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范等。

2.3 招投标管控模式选择分析

企业集团制定任何一项管控政策应本着科学、谨慎的态度，要有全局观念。从一定意义上说，招投标管控模式的选择就是要在集权和分权之间作出选择，集权化管理当然有助于发挥集团总部管理平台优势，统一指挥，统一行动；但过度集权化管理会影响下属企业在招投标管理过程中的主动性和创造性。因此，在招投标管控模式的选择上应正确把握集权与分权的度，并在集权与分权之间保持适当的平衡[6]。

笔者认为，采用矩阵分析方法确定招投标管控模式。企业集团招投标管控模式的选择主要与两个因素有关：一是招标采购项目与集团主业关联程度；二是招标采购全过程各节点在管理中的重要程度。

以某机场行业集团企业为例，如下图所示。矩阵的纵轴表示招标采购项目与集团主业关联程度，可以分为高、中、低三个级别。其中，高级别主要涉及航站区及飞行区工程等与经营主业和民航安全直接相关的项目；中级别主要涉及与航空地面服务保障相关的重要设备招标采购；低级别主要涉及与机场主业相关度低的招标采购项目。

矩阵的横轴表示招标采购全过程各节点在管理中的重要性，分为强、中、弱三个等级。其中，等级为强的事项包括招标计划与招标方案、招标代理选择、资格预审文件和招标文件；等级为中的事项包括资格预审评审和评标工作；等级为弱的事项包括资格预审结果和评标结果审查。

上述横、纵坐标两个因素的值决定着招投标某项业务在矩阵上的位置。根据招标采购项目与公司主业关联程度和招标采购全过程各节点在管理中的重要性的不同在矩阵图中划分成了九个区域，使集团公司可以科学化做出集权与分权的选择，进而有效地确定管控模式。

招投标管理模式分析

九个区域划分为三种管理模式：

针对1、2、4三个区域，可建立重点项目管控模式，具体可采用审批权设置于总部、总部介入评标环节以及实施集中招标采购等方式实现。

针对3、5、7三个区域，可建立次重点项目管控模式，具体可采用备案权设置于总部、总部选择性介入评标环节等方式实现。

针对6、8、9三个区域，可设置为非重点项目管控模式，具体采用下属企业自行管理等方式实现。

实践证明，通过对企业招标采购决策内部影响因素、招投标制度化管理以及招投标管控模式选择的思考和分析，有助于国有企业集团建立起科学、系统、完善的招投标管理体系，并使之成为国有企业集团实施招标采购集约化管理的基础，在规范企业招投标活动、提升招投标管理水平、预防腐败等方面发挥重要作用。

参考文献：

[1]赵群伟.浅谈国有企业招标采购体系的建立与完善[J].管理纵横，2012（5）：75-76.