组织变革中核心人才的平台式职业发展

战伟萍 冯沛

［摘要］组织变革对传统的职业发展理论提出挑战：员工职业生涯在组织扁平化过程中出现“高原反应”,而组织由于员工在“无边界职业生涯”中流动性增强,难以对核心人才进行挽留。本文提出组织变革中的平台式职业发展路径,认为岗位职责随着组织形态和业务流程的调整而不断变化,核心人才可以在事业发展平台上与组织共同成长,并伴随工作能力、满意度和对组织贡献率的提升。

［关键词］组织变革;职业生涯平台;职业发展

［中图分类号］F2412［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2014）24-0061-04

1组织的分权化变革

科层制作为一种传统的组织形态,由上层进行决策,自上而下发布命令,逐级执行,层层对上负责,通过集权而形成的行政权威性来保证整个组织的有效运行。随着组织规模的扩大,金字塔形的科层制层级也不断增加,存在着沟通协调和监督成本较高、部门利益之间存在隔阂和冲突、难以对受众需求进行快速应变等问题；而为了适应信息时代和新媒体时代的运营需求,现代组织正朝着分权式、扁平化和网络化的方向发展。

权力分散化成为现代化组织结构调整的重要特征,在此过程中企业根据发展战略,对其成员和资源重新配置,以实行更为科学的分工和工作流程,形成以各子分机构为运营主体的组织结构体系。大型跨国公司的区域化管理与研发、品牌打造、市场营销等活动的本土化都是组织权力下放的表现,如表1所示。随着权力的逐步下放,各部门交互增强,各运营主体之间还会形成分布式、网络化的组织运行模式,运行机制具有人员去身份化、管理去行政化、业务去部门化特征。

表1组织的集权与分权标准集权分权地域特征全球运营本土化运营品牌特征统一运营的多品牌本土的定制化品牌运营理念标准化生产根据国家和地方的

独特需求开展生产活动成本控制方式统一生产、

包装、营销降低采购和运输成本营销方式全球化营销、

植入广告与地方广告商合作职能部门汇报对象向总部职能部门汇报向本土化公司总经理汇报2组织变革对员工的职业发展提出挑战

根据施恩的职业路径理论,传统组织的科层结构可以被模型化为一个圆锥体,而个人在组织中的职业发展可以分为向上、平行、向内三种,如图1所示。向上是指级别的晋升,平行是指平级岗位的轮换,向内是指与核心群体的关系维系更加紧密。传统的职业生涯由于组织内严格的层级制度和稳定的周边环境而呈现出稳定性、可预测性和线性发展的特征。

图1传统组织职业发展的三种方式

在以分权和信息共享为特征的现代组织中,组织架构已经不能用金字塔来形容,而是更加趋向于扁平化,同时,传统组织的边界将趋于模糊,个人在组织中的职业发展已经无法用向上、平行和向内三个维度进行衡量,职业生涯逐渐呈现出动态性、难预测性和多向性发展的特征。尤其是在组织转型的过程中,涉及组织方式、生产方式甚至是思维方式的变化,不可避免地对员工职业发展方式产生影响。

组织变革的过程使员工职业生涯出现“高原反应”,即员工长期处于某个职位,未来的职业流动可能性很小,这一现象不仅包括职业的垂直运动的停滞,也包括水平流动和内向运动的停滞。组织的分权导致管理层级减少,传统的高耸型职业阶梯趋于萎缩,员工向上的晋升发展路径受到局限；组织业务流程的专业化分工所导致的岗位细分,使得更多专业岗位之间存在“跨行如跨山”的现象,导致岗位之间的横向交流工作难以顺畅进行；同时,由于组织网络化所导致组织“中心”的概念逐渐模糊,职业的向内发展也受到局限。可见,传统的员工职业生涯管理方式已经不能够适应现代组织的转型需求,而职业发展渠道不畅通不但会挫伤员工积极性,还造成工作效率的降低和离职率的居高不下。

“无边界职业生涯”理论认为,随着外部环境的变化和组织的扁平化,员工与组织之间由终身依附关系转变为交易关系,对组织的忠诚和承诺水平都大大降低,个体在职业生涯管理中占据了主导地位,在组织内的不同职位、不同工作和不同组织间的流动性增强。对于现代组织而言,各类专家与技术人才是最重要、最核心的员工群体,虽然其人数在组织中占的比例最小,却是组织核心竞争力所在。同时,该类人才具有技能的可迁移性最强,他们的就业能力不会因为转换职业或者寻找新的职业机会而消失。在变革中,普通人员的适当流动可以提升组织的活力,但核心人才流动性增加可能会造成对组织核心业务和竞争优势的冲击,甚至会影响组织转型的努力。可见,无边界职业生涯状态与组织对核心人才挽留的需求之间存在矛盾；组织在变革过程中亟须建立一种新型的职业发展渠道,在结合传统的职业发展理论基础上,寻找新方法、新途径对核心人才进行激励,为其提供畅通的职业发展路径。

3伴随组织变革的平台式职业发展路径

在传统职业生涯理论中,组织形态是固化的、岗位是既定的,而人员在不同层级之间的流动构成了职业发展。而在转为扁平化、网络化现代组织的动态发展过程中,组织形态是柔性的,岗位所处内外环境也在不断发生变化,组织和人员可以处于共同发展状态。

在组织转型导致人员流动性增加的同时也应该看到,变革过程中权力下放、资源整合、交互性增加等特征为核心人才的岗位提供了更广阔的事业发展平台。随着组织转型,业务流程从原有的流水线式标准业务串联过程,变成多向互动的并联过程,如在设计环节需要考虑用户的差异性,在生产过程中考虑市场需求等,要求业务流程的各个环节密切融合。这样,在分权的前提下,每个小的业务单元都要对自身定位创造内部或外部市场,建立能够自我维系的生态系统,形成事业平台的雏形。而平台的形成为员工提供了更为广阔的发展方向,使员工可能在岗位既定的前提下整合资源、提升能力、实现个人价值，甚至促进组织变革的目标,本文将这一过程称为“平台式职业发展”,如图2所示。

平台式职业发展路径认为,在组织变革中员工可以实现岗位相对稳定状态下的职业发展,即在不改变职位性质和专业技能需求的前提下,着力挖掘专业人才的核心价值。这样,在传统职业生涯理论所谓的“职业生涯高原”上,个人的行政职务虽未发生变化,但对组织的贡献率可以大大提升。

图2职业平台随组织变革而扩张

4平台职业发展的分类：专业型与市场型

组织网络化平台的自我完善和发展对核心人才的专业化程度要求越来越高。根据职业锚中对技术和专业人才的职业发展分类,平台式职业发展也可以分为专业型和市场型两类。二者均为在平台上扩大整合资源的职业发展过程,所不同的是,前者更偏重专业知识在组织内部的整合,增强岗位的专业性；而后者则偏重利用市场力量,对组织外部资源进行整合,增强岗位的综合性。两种发展方式与传统职业路径的比较见表2所示。

表2不同职业发展路径比较传统组织现代组织特征职能型、金字塔式分权化、网络化路径晋升式职业发展平台式职业发展职业

发展

方式向上：

行政序列晋升平行：

多岗位交流专业型：

沿专业通道发展,获得专业权威整合型：

延长产业链,进行资源整合特征沿行政序列晋级发展不同专业分工的平级岗位之间轮岗通过个人专业能力的不断提升,成为“业务专家”通过管理项目合作方或产业链上下游资源,成为“创业者”适用

范围全体全体专业型人才创造型人才

平台上的专业型发展路径适合核心业务人才,他们追求在特定专业领域的成长和技能的不断提高,以及拓展应用专业知识的机会,对职业成功的定义来源于专业上的成功。该类人员不喜欢从事一般的管理工作,因为这意味着他们需要放弃自己专业领域的成就；对组织而言,在实践中积累了丰富经验的技术型人才,由于其拥有丰富的隐性知识和技能,往往会成为组织发展的稀缺性资源,无论是晋升还是交流都将意味着工作内容的变化和专业技能的流失,可见传统的晋升式发展对其激励效果有限。

而平台上的专业型职业发展可以在不改变职位性质的前提下,激励个人在特定专业中不断钻研和成长,并着力挖掘专业人才的核心价值,为其提供资金、人员的配套,实现个人从“技术应用”到“技术管理”、“技术整合”,最后到“团队品牌管理”的过程；对不同职业阶段的考核方式也应该从对某项专业工作负责到对一个项目负责,最终到对一个团队的业务成长进行指导的效果,或者个人品牌的建设效果等。在这一过程中,个人可能在行政职务上没有发生变化,但对组织的贡献可以大大提升。专业性职业路径对核心人才而言,可以在职位保持稳定的状态下实现个人的发展,并获得专业权威；对组织而言,可以形成稳定的专业品牌,围绕品牌组建的团队可以有效提高组织效率。

市场型职业路径适合于创造型或挑战型的人才,该类人员的市场感通常十分敏锐,希望通过自身创建属于自己的产品或服务,而且愿意去冒风险；外向型视野使得整合外部的资源这一任务变得更有吸引力。这样,在原有的组织环境中,员工只可能是项目团队中的一员,而在组织变革过程中,可以从原来的项目执行者变成接口人,通过整合相关的资源完成工作。这样,员工可以通过内外需求对接的方式,成为网络中不可或缺的重要节点。

市场型职业发展将“为我所有”的运营理念变为“为我所用”,可以大大提升资源配置效率。引用海尔集团首席执行官张瑞敏所举的例子,过去做一个海外市场项目需要十多人的工作团队,在组织调整之后,一个“接口人”就可以完成。在项目目标定下来以后,由“接口人”负责联系思科、微软等公司来合作完成。这些公司有生产能力,但不了解项目需求,需要通过“接口人”的介绍和资源整合,实现互惠共利的目标。对个人而言,市场型职业发展可以从员工变成接口人、创业者,积累市场经验和资源；对组织而言,可以实现整合组织内、外部的资源为组织所用,实现一加一大于二的集聚效应。

5通过平台式职业发展对核心员工进行激励

科学的职业生涯设计应能够对员工产生有效激励。对组织而言,对员工进行职业生涯管理的本质是通过提供可持续的、结合非物质与物质的激励方式,引导个体目标与组织目标协同,以达到完成组织目标、提高组织效率等目的。判断传统职业成功的标准主要是一些结果性指标,包括薪酬增长、职位晋升、职业声望和社会地位的提升等；而晋升的职业发展方式与薪酬、社会地位等因素密切相关,激励人们不断沿着职业阶梯上行。随着组织形态和组织文化的变革,职业成功标准更加宽泛,从更加看重结果转变为更加看重过程,如职业生涯经历、社会网络构建、就业能力的提升等,都可以对员工进行有效激励。同时,薪酬、社会地位的提升等激励因素可以与晋升脱节,在组织搭建的平台上,个人也可以获得薪酬提升、社会地位提升和自我实现。同时通过平台式职业发展,组织可以从以下方面加强对核心人才的激励：

51通过平台实现差异化定位,满足人才能力提升和自我实现等需求相比于所有人的职业发展目标几乎一致的传统职业生涯模式,平台职业发展能根据核心业务对人才进行差异化定位,结合个人特长和优势更好地进行岗位匹配,使员工感觉到自己并不是在与同平台的他人竞争,而是与自己同在一个专业领域的内外部专家进行竞争,从而减少内耗,快速提高其专业能力和个人价值。在实际操作中,可鼓励人才根据业务专长组建团队,支持他们加入组织内外的专业委员会或评审委员会,以加强其在专业领域或特定市场的话语权,帮助他们更有针对性地取得成就,实现个人价值。

52通过平台的资源整合过程,满足社会网络构建、社会地位提升等需求无论是专业型还是市场型平台职业发展过程,其工作内容都是富于变化和挑战性的,能够在工作过程中对人员产生激励。在平台上对内外整合资源的过程中,接触面扩大,眼界也随之提升,有利于社会关系网络的丰富与构建。在传统组织中需要一切听从领导,由领导发布命令,员工负责执行,主观能动性的发挥和所直接接触的对象十分有限。在变革期和变革后的组织业务平台上,领导行为已经不是发生在占据领导职位的小群体的活动,而是发生在整个组织层面的行为,需要平台各个节点上人员相互协调、相互启迪,在交互作用中产生累积性能量。个体作为平台业务节点上的领导者和创业者,其岗位重要性随着平台的完善不断提升,使得自身在组织中的可替代性降低,同样也意味着在组织和社会地位的提升。

53通过宽带薪酬设计,满足物质激励的需求

组织扁平化和流程再造使高薪可以与工作绩效直接挂钩,而不与行政权力相关。相对应地,组织可以采用宽带薪酬制度等方式来不断提高在平台上进行职业发展的人才的待遇。宽带薪酬制度将传统组织的十几个甚至更多的薪酬级别压缩成几个级别,并将每个级别对应的薪酬范围拉大,内部等级最高值与最低值之间的区间变动比率则可达200%～300%,从而形成新的薪酬管理体系。这与平台式职业发展相辅相成,在宽带薪酬中,员工无须沿着唯一的薪酬等级层次垂直往上走,可以允许职业生涯的大部分时间里处于同一个薪酬宽带之中,只要能在平台上不断改善自己的绩效,随着能力的提高承担新的责任,就能在岗位不变的前提下获得更高的薪酬。结合平台式职业发展和宽带薪酬,可以从物质配套层面有效地对核心人才进行激励,保持组织的可持续发展。

调整组织文化、树立员工对职业发展的预期和信心,与组织形态的变革是相互促进的过程。在现代组织向着分权、扁平化、网络化不断转型的过程中,传统职业生涯理念逐渐过时、职业发展方式受到局限,应充分利用变革所打造的业务平台为核心人才提供个人发展的舞台,实现从过程到结果的有效激励、从而实现在组织架构变化、岗位性质变化过程中,个人职业生涯和组织转型的伴随式发展。

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