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漫谈裁员

2014-04-29林绰浩

职业 2014年10期
关键词:在职员工裁员高管

林绰浩

前段时间,老牌电子巨擘索尼在公布2013年财政业绩亏损1100亿日元消息的同时,一并公开了全球裁员5000人的计划,业界哗然。而对于热门游戏《植物大战僵尸》的开发公司开宝游戏公司,虽然新游戏《花园战争》上市备受追捧,但其部分员工可能还没来得及庆祝便要被宣告下岗了。

这是一个令人无奈但却残酷的事实,就算你是那位来自神秘星星的都教授,都有可能深感无力面对这一窘况:再优秀的企业,也会有裁员风波;再梦幻的公司,也会有人员优化的时候。

作为HR,我们不一定能够掌握员工的“生杀大权”,但却可以通过我们的专业知识,采取较体面的裁员方法,为企业保持较高的商誉与可信度,尽力为雇主挽回口碑。

首先,HR舞动裁员剪刀的时候,要清楚了解这是为什么。如同园林修护,修剪也分为梳剪、短截及除蘖几种剪法,不同处理方式会带来不同效果,伴随的修护策略也是不一样的。HR首先要清晰裁员的目的及策略,让减法带来更直接的成效。

企业裁员从一般来说会涉及三个层面。

第一梳剪。从全局理顺各枝干关系,即从公司整体战略层面着手的结构优化,通经活络。这是HR最不想面对但又经常发生的,一旦实施,将会是“裁员滚滚来”的惨况。这时候,如何去配合各业务部门做好结构优化的工作、拟定全局性的裁员策略及工作调整策略将会是HR迫切思考的问题。因为随之而来的还将会有组织、部门层面的职能整合、各岗位职责的兼并优化及人员薪酬调整等大量后续工作。

第二短截。主要目的是刺激旧枝干促新芽,即通过对各业务部门的优胜劣汰式裁员,激发现有员工的积极性。这种裁员方式更像是促进组织的新陈代谢,此时HR更多的是需要协助业务部门进行人员的规划与补充,审视部门绩效制度的规范性及绩效评价的客观性。

第三除蘖。以避免枝干病化,有碍形态生长,也就是个人层面的裁员。部分员工因为纪律、工作态度或团队协作等方面的问题,需要策略性被优化掉。这部分员工对裁员通常比较抵触,若处理不当,“破罐子破摔”的行为对企业的破坏性也会较大。HR作为裁员决策的协调人,需及时与那部分员工的直接领导进行沟通,了解他们的相关情况及裁员因由,以便制定更加清晰、简洁而又有针对性的沟通策略。

其次,HR在裁员的问题上,应如同润滑油一样,在发挥清洁作用的同时,能润滑缓冲、减少摩擦,同时又保持系统冷却。尤其进入裁员的白热化阶段,HR应最大限度保持组织内的消息透明度,积极调和企业、离职员工及在职员工之间的关系,着重避免因消息闭塞等,让在职员工猜疑误解,挫伤积极性及士气,从而造成一连串消极影响。

在这个一条微信与微博都能迅速扩散的年代,大家作为团队一员,企业有什么风吹草动,谁也骗不了谁。尽管很多时候,面对不期而遇的经营惨况,企业高管都会粉饰太平,但HR无论从组织层面还是从战略层面,都是企业中最敏感、最快接收到裁员消息的部门。裁员计划一旦通过,与其遮遮掩掩,倒不如巧妙地梳理这些信息,及时对内公布,澄清裁员范围,转劣势为攻势,变被动为主动,为后续工作打好基础,所有的一切都将考验HR对事件的反应速度及应对能力。不知大家是否还记得2012年M字头手机霸主在国内引发的一系列裁员风波,过度的消息屏蔽,过分封闭的裁员程序,过多的不透明操作,最终导致多地员工大范围拉横幅抗议,声泪俱下控诉不公平行为,造成难以收拾的局面。

面对被裁人员,HR进行沟通时应尽可能淡化其个人表现,转而引导裁员是基于企业发展过程的艰难选择,并提前准备相关资料给予客观支持,实事求是表明企业立场,及早告知被裁人员合理的补偿权益。面对在职员工,HR应尽快组织内部通气会,开诚布公,把企业最新情况告知员工,多用数字而不是夸夸其谈地去解释裁员计划的影响,并告诉他们通过这次优化后又会给大家带来怎样的机遇。通过尽可能多的信息沟通化解员工的疑虑,避免恐慌情绪的蔓延。

某朋友在国内某新加坡上市的制造企业工作,公司最近由于在個别业务员的裁员问题上没有处理好,将裁员问题演变为高管与基层业务人员的对立事件,最后引发了几乎全部业务人员同时离职,公司业务在半年内骤降超过50%,损失惨重。事情的起因非常简单,由于少数业务员在销售过程中涉及违规操作,公司出于规范管理需杀鸡儆猴。但由于在裁员过程中,HR只充当了高管与辞退员工之间的传话筒角色,并未很好地发挥调和作用,也没有及时向内部澄清事情的来龙去脉,造成高管、辞退人员及在职员工三方对事件各执一词,互相猜疑、埋怨,最后事态越演越烈,积重难返。

再者,HR要带有良好的服务意识去处理每一个裁员事件,不求感动员工,但起码要给予情感上的关怀。“我们没有炸鸡和啤酒,但是我们企业对每位主动或被动离职的员工都会有一份‘分手礼饼”。这是一位HR朋友在聚会中提到的,其用意非常简单,所谓的“分手礼饼”就是一盒小蛋糕,由HR亲手交赠离职员工,寓意离职员工以后的职业生涯能步步高升,一盒小礼饼,一个小举动,一份小温情,得到许多认可。

尽管员工被裁掉,但HR善始善终的工作并不仅意味着把离职手续办妥,更重要的是可以通过我们细微的工作体现企业的“以人为本”理念。

第一,从人的正常心理行为分析,当员工收到被裁消息时,心理波动会分为三个阶段。第一阶段的反应会是茫然,有点不知所措;第二阶段会对事情的缘由进行猜测,产生焦虑、负面甚至极端的想法;第三阶段心理系统会开始自我调整,逐渐恢复信心,接受结果。

从大部分发生裁员纠纷的案例可以看出,员工处于第二阶段的时候最容易引发各种事故及企业纠纷,也是最需要HR介入协助的阶段,HR通过何种沟通方式,进行何种心理危机干预,给予何种安抚能达到最有效的帮助?这需要HR从心理学的层面深入剖析,在闲暇时多积累相关知识,否则将会书到用时方恨少。

如果说企业因为裁员影响范围过大,HR可能无暇顾及过多的受灾人群,那HR最起码要从全局上协助其部门或直线主管设立一个沟通反馈机制,及时关心被裁员工,尽可能降低裁员风险。

第二,面对即将离开的员工,我们能否为其做一些职业发展的指导工作?能否根据员工的经验、技能及性格特点等进行评估,给予他们职业指导建议?或者最起码,我们能否在合适的时候给予一封中肯评价的推荐信,为员工未来的发展提供一些帮助?凝聚人心从点滴做起,这些举动,既是对被裁员工的关爱,也有助于增加在职员工对企业的归属感。

最后,尽管大部分HR情感上都不太乐意担任企业“瘦身”任务的刽子手,面对昔日并肩作战的同僚也多希望自己是“赏善司”而非“崔判官”,但当企业需要我们挺身而出,且经过审慎考虑后,我们要果断拿出壮士断腕的气概,化危为机。事实上,裁员与好雇主,并不矛盾。

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