关于我国地方法人银行向社区银行转型的思考

李忠

一、我国社区银行发展的理论可行性和主要障碍

社区银行（Community Bank）最早起源于美国，一般是指以居民社区为依托，在城乡一定的人群居住区范围内，按照市场化原则自主设立、运作并为当地居民或中小企业提供方便快捷、成本较低、个性化较强的金融服务的小型银行类金融机构。据美国独立社区银行协会网站公布：截至2010年12月末，全美国的社区银行已发展至7000余家，拥有近50000个网点，占美国银行机构总数的97%，总资产占全美银行资产总额的91.6%，是美国金融体系的重要组成部分。

社区银行是介于政策性与商业性之间的合作金融体系，其本质特征是能在根本上实现金融资源取之于某一群体并运用于同一群体的根本目标。早在2006年，中国人民银行、银监会就提出，我国将把地方法人银行办成面向城乡、面向居民的社区性金融机构。

城市商业银行、农信社、村镇银行向社区银行转变具有良好的理论可行性一是农信社具有社区银行需要的土生土长的地域优势，拥有人缘地缘。二是两者的市场定位十分相似，当前的农信社、农村合作银行甚至农村商业银行的定位多为服务“三农”，以农户、个体工商户、中小企业为目标客户，是定位于老百姓身边的银行。而社区银行则具有定位于零售业务，服务社区的中小企业和个人，为中低端客户提供个性化、多样化金融服务的特点。三是城市商业银行、农信社、村镇银行作为地方性机构，组织的资金用于支持当地经济的发展，符合社区银行本地资金用于本地，服务社区经济的理念。四是针对农信社始终无法解决的持续经营和政策支农两个目标之间的矛盾，社区银行可以实现商业可持续发展与满足底层金融需求双重目标。

与此同时，城市商业银行、农信社、村镇银行向社区银行发展仍存在如下障碍：一是享有贷款权的受益群体覆盖面需要扩大。从农信社成立之初的设计理念来看，仅有社员（股权持有者）享有贷款优先权和利率优惠权，而社区银行受益对象更广，不仅包括所有人，也包括对金融资源有贡献的存款人。二是区位是影响农信社是否具有发展条件的因素之一。在我国，中小企业发展迅速，在地方经济中占据主导地位的地区适宜发展社区银行，如东南沿海地区：而经济发展相对落后，民营经济相对不发达的区域在发展社区银行过程中必然会遭遇更多生存障碍。三是提供的产品缺乏针对性。我国目前大多数城市商业银行、农信社、农村合作银行、村镇银行，甚至农村商业银行普遍存在产品和服务相对单一、中间业务发展滞后的问题。而社区银行的产品具有极强的针对性，是在特定社区内针对特定客户的个性化金融产品；单从产品的供应角度，农信社向社区银行的转化还有较长距离。

二、我国地方法人银行发展中存在的问题

（一）公司治理结构欠完善。一是产权界定模糊，主体虚置。农信社实行的合作制度一直未对出资人的产权及相关的权责分配问题做出明确规定，出资人只拥有名义上的管理权力：同时由于其自身水平局限及管理层的无意识作用等因素影响，导致出资人缺位于农信社的监督管理，造成产权主体虚置，内部人控制现象严重。二是管理体制缺乏有效制衡。农信社内部管理的行政化色彩较重，即使是某些农信社已改制成农村股份制银行，其高管的任命在很大程度上仍受到上级联社的影响。强势的行政化管理极大影响了监督治理结构，导致权力制衡体制的功能丧失，加大管理层道德风险；同时，省联社、地市级省联社派出机构、县联社的三级行政管理模式拉长了管理链条，削弱了农信社经营的灵活性。

（二）市场定位出现偏差。当前，地方法人银行的市场定位有逐渐向商业银行趋同的趋势，主要表现在四个方面：一是目标客户的选择趋同。地方法人银行更偏好将资金投入国家垄断性企业、大型企业集团和政府相关部门等“优质客户”，严重偏离其服务目标。二是主要竞争地划分趋同。越来越多的农信社将经营重点由原来的农村转向大、中型城市等农信社较为陌生的市场，与大型银行展开竞争，增加了经营成本。三是产品的设计趋同。地方法人银行的金融产品形式简单、缺乏特色，仍停留在存贷款、结算等基础业务上，具有很强的被替代性，市场竞争能力较弱。四是信贷的流程趋同。农信社普遍仿照商业银行在贷前以财务报表和资产指标等“硬信息”来评定中小企业的信用，并在流程中引入了包括省联社、县联社和乡级农信社三级的贷款权限审批制度，大大延长了贷款审批时间，削弱了贷款的时效性，提高了中小企业的信贷门槛。

（三）风险管理水平低下。一是管理层风险意识薄弱。部分管理人员存在严重的“重业务、轻管理”思想，对风险管理认识不够，缺乏应对防范风险隐患的措施。二是内控机制不完善。表现在规章制度的建立缺乏系统性，且没有随着业务发展和新管理方式的推广及时修改完善规章制度使之相配套。三是缺乏有效的风险管理机制。地方法人银行的风险管理缺乏一个独立有效的综合管理部门——监事会。由于其运作缺乏独立性，使得管理层的决策风险游离于风险管理之外。四是缺乏正面的激励机制。由于历史原因和用工制度等因素的影响，地方法人银行长期缺乏有效的正面激励机制，造成了地方法人银行员工整体素质不高，无法适应现代风险管理的需要。

三、加快我国地方法人银行向社区银行转型的策略

（一）完善法律体系。地方法人银行向社区银行转型过程中，需要完备的法律法规和高效的金融监管保驾护航。鉴于社区银行与大银行在资本构成、组织形式、市场定位、经营地域、社区资金再投资等一系列关键问题上都存在着巨大的差异，需要专门针对社区银行制定一系列完备的法律法规，即可在为转型后地方法人银行的生存发展提供坚实法律保障的同时，也为监管机构的有效监管提供法律依据。

（二）健全公司治理结构。一是明晰产权模式。转型后的地方法人银行应采取股份制的产权组织形式，以企业章程的形式明确出资人、经营管理者和其他利益相关人之间权利和责任的分配，治理组织结构、经营管理议事规则和程序，经营发展目标等问题，从制度上确保权力的合理分配和有效制衡。二是完善管理体制。鉴于目前农信社的现状，可考虑适当引进外资推进农信社产权结构调整改造；借鉴国际银行业的先进管理理念和经验进一步深化各级农信社管理体制的改革，在内部构建一个以董事会、监事会、行长为主体的相互制衡且激励与约束相结合的治理结构，在外部打造一个以县联社自主经营和省联社协调指导相结合的既灵活又有序的发展架构。三是建立正面的激励机制。城市商业银行、村镇银行应根据自身特点与实际情况，建立健全一个正面的激励机制，通过对用工制度和薪酬体系的改革，引进高素质的金融专业人才，并不断加强员工培训，切实构建知识化、专业化团队。

（三）坚持求异型市场定位战略。我国地方法人银行要想获得生存和发展，就必须坚持“求异型”发展战略，与大型商业银行在市场竞争中实现优势互补。一要以中小企业及城镇居民为主要客户。牢固树立服务中小企业、城乡居民的理念，利用中小银行自身的地缘亲缘优势，深入市场，了解客户，全心全意满足其各项金融需求。二要以农村和城乡结合部为主要竞争地。扎根农村和城乡结合部，主动填补大型商业银行退出后留下的空白，合理布局、谋求发展。三要向中小企业和社区居民提供个性化金融服务。借鉴美国社区银行的先进经验，突出省级联社对下级联社的市场协调与业务指导作用，强化县级联社的自主经营，缩短管理链条，降低贷款门槛，简化审批手续：同时不断坚持金融创新，积极开发各种综合金融服务产品，充分满足客户不断增长和提升的金融服务需求。四要切实做到存贷业务与中间业务并重。据统计，目前地方法人银行存贷利差收入占总收入的七成以上，中间业务份额、收入普遍偏低，这一定程度上反映出其金融产品的单一性问题较为严重，相关业务产品和周边服务开发不足，不符合战略转型要求。增大中间业务份额、建立和拓宽投资理财业务渠道成为优选措施。

（四）强化地方法人银行队伍建设。战略转型需要一支有活力和创新力的队伍。战略转型不是单一的决策，它涉及队伍建设、激励机制、用工改革等一系列管理制度。战略转型首先必须有一支充满活力和创新力的员工队伍，转型应体现在思想理念上，然后才体现在确定目标内容、推进实施、修正改进等环节。人是生产力中最活跃的因素，地方法人银行员工既是金融服务的参与者，也是战略转型的实施者，更是转型后企业发展成果的受益者。因此，必须树立大局意识、改革意识，关心、关注和支持企业的转型和变革，应主动在理念、专业技能、发展诉求和诚实奉献与战略转型上保持高度一致，全身心推进产权改革、产品开发、渠道建设、队伍建设、服务体系等工作。

（五）提高监管的有效性。一要严把准入关。监管部门在设计地方法人银行改制为社区银行的准入政策和批准组建社区银行时，要保证新组建的社区银行有内在自我监督和为社区内企业居民服务的动力。二要强化风险监管。要明确风险救助、市场退出等操作程序，强化中小银行的信息披露和公众监督机制，维护银行市场理性竞争秩序，切实防止各类风险。三要制定详细的考核评估办法。督促地方法人银行致力于中小企业和社区居民这一细分市场，将中小银行对所在地区贷款的最低规模或比例纳入考核范围，确保地方法人银行在防范风险的同时立足社区做好金融服务。四是要强化社会监督。在监管中大力发挥社会中介组织和协会自律组织的社会监督作用，与政府部门的专职监管形成合力，切实保障对地方法人银行的持续有效监管。

责任编辑：杨家海