组织运转需要的六个文化价值观

弗雷德蒙德 · 马利克

Fredmund Malik

全方位优化管理（OEC）博士，德语区最著名的综合管理领域企业治理和社会及组织运转专家，瑞士圣加仑大学企业管理、公司治理和领导力教授，瑞士圣加仑马利克管理中心主席。

马利克教授出版了十多本最畅销书籍及众多其他出版物，包括但不限于：《复杂系统管理战略》，《管理成就生活》（2008年第17次再版），《整洁的管理思想》， 管理技艺之精髓》，《公司策略与公司治理》，《正确的公司治理》，《战略：应对复杂新世界的导航仪》，等等。

现代管理之父彼得 " 德鲁克（Peter F Drucker）认为：“随着近年来欧洲管理学科的发展，弗雷德蒙德·马利克教授已成为这个领域中领先的分析师和专家。而且，作为一位咨询顾问，他对这个领域的成形及其发展方向有着强大的影响力。无论在管理理论领域，还是在管理实践领域，他都是权威性的大师。” 《商业周刊》 评价说：“弗雷德蒙德 "马利克是欧洲最有影响力的商业思想家之一……”

大约是40年前，几位先驱，如查尔斯·汉迪、哥特·霍夫斯泰德、迪尔、肯尼迪和埃德加·史肯，出版了第一本关于企业和组织文化方面的书。他们打开了通往这一无数人越来越感兴趣的实证研究领域的大门。

不过，尽管已经发表了很多关于它的深刻见解，也在很多方面取得了成就，但组织文化总体上还是个谜。

其中一个原因可能是由于一直处于进行时的“21世纪大变革”。我们需要不同的文化价值观，这对大多数组织运行提出了挑战——组织在未来的运行方式与过去已呈现的是不一样的，即便有些方式在过去是成功的。

本期《马利克通信》就是要贡献我的一些解决方案，以便让大家对这一谜题看得清楚一些。本期话题是源自《哈佛商业评论》编辑茱莉亚·科比夫人的一次采访。那是2013年11月，我正在奥地利的维也纳参加第四届彼得 · F · 德鲁克论坛，还在论坛上做了关于“21世纪大变革”的演讲。我要感谢科比夫人所提出的8个有趣又富挑战性的重要问题，以及解决问题的工具。为此，在本期《马利克通信》中，我选择了其中的5个问题并对答案做了认真地再编辑。

1 大多数高管对组织文化不大理解的地方在哪里？

多年来，我与高层管理者共同工作，解决高级管理、负责任的领导以及正确治理的问题。在此过程中我发现，在管理工作的第一个十年中，他们中有好多人都有某种程度的迷失。他们开始不满足于过去从专家那儿得来的知识，想要寻找更好的管理组织的方法。他们感觉到，许多事情都在改变，超出了功能专家的预见，所以他们开始寻找新的方向。

在高管中，有越来越多接受过自然科学、计算机科学、技术和医学等专业高等教育的人，而不再仅仅是接受过商业管理教育的人。他们会提出不一样的、深刻的问题，并且期待得到论据充足、论证充分的答案。

两类困难和不理解

从根本上讲，我认为他们碰到的困难有两个。

第一个困难来自于缺乏一些理解：对两个不同层级文化的理解、对两类不同文化的理解以及如何区别二者。

一类文化是商业或组织行为主题层级的文化。我们可以称其为主题文化或者就叫它商业或组织文化。这类文化是组织文化研究的主体。例如，企业与医院的文化不同。即使是两家企业之间，也可能有不同的文化，不同的医院之间也是如此。这一层级的文化差异性很大。

另一类文化是比组织功能高一层级的。我们称其为元文化。其构成依然是控制论和调整的文化，当然，简单讲也就是管理文化。只不过，企业文化会差异非常大，而所有功能性组织的元文化都是相同的。

第二个困难是理解所有组织变革（我在20世纪90年代将这些变革称为“21世纪大变革”）的驱动力。我用了这个名词，意思是我们认识的旧世界已经被一个新的、不同秩序的新世界代替了。这是一个全球性维度和历史性维度的变革。

代替物及21世纪大变革

这样的替换进程有许多例子，有的小、有的大。在这些每二百年左右发生一次的历史性事例中，在十八、十九世纪发生的由工业社会代替农业社会的事件是其中之一。从较小和较易掌握的方面，经理们可以看到——马车被汽车代替；手工类的工艺被电子技术代替；现在越来越多的技术被生物科学研究成果的应用代替。

从工业社会，我们进入了信息社会，然后是知识社会，而现在到了一个我乐于称之为“复杂性社会”的阶段。现在的一个流行词是“破坏性变革”，而正在发生的远比这个词能形容的更严重——对我来说，这个词的词义太轻了，它实际上是“创造性破坏”的一个历史性的非凡例子——这个词最初是由奥地利经济学家、哈佛大学教授约瑟夫·熊彼得使用的。“创造性破坏”是一场大规模的用新东西代替现有事物的事件。这一次，旧世界将被破坏，并代之以新世界的建立。

“21世纪大变革”可以由两条叠加的S形曲线很好地描画出来——其中一条曲线代表旧世界几十年的发展，另一条曲线代表新世界的发展。两条曲线重叠的部分就是我们要经历的一个极其复杂的过渡区，这一时段也需要三种战略、管理和文化。

两条叠加的S形曲线是我的标准图形模式，它有助于高管立即了解情况。它可以作为一种导航手段服务于高管，修补他们因麻痹而丢失的感觉，并帮助他们重拾对自己领导能力的信心。

然而，技术仅仅是最明显的例子。还有很多种力量在同时起作用，其中最重要的是人口、日益严重的社会矛盾和恐怖主义、生态灾难、使经济整体跳水的金融负债。比对每一个指标，都处于历史上最糟糕的状态。这些力量以及这些力量中间的一些伴生物都在不断地激增，使得复杂性爆炸式地增长。其结果就是，如果还抱持传统的方法，那么这个世界，包括它的社会、经济、组织，都变得越来越难以预测、越来越不全面、越来越不可计算、越来越无法分析。

在以前的时代，这种大规模的“创造性破坏”大都是由机器的革命带来的。而这一次，主要是管理和组织革命带来的。正如我之前提到过的，许多高管似乎强烈地感觉到一些伟大的变化要发生，但是他们似乎也常常不能理解这是怎么回事。他们使用的常规工具正迅速失去有效性。结果就是没有线索、缺乏洞察力、找不到视角。

在这种情况下，这样一个意识很重要，那就是：一个最宝贵的定位方向的资源——我们高度重视的经验——已经变得过时了。它不仅变得过时，甚至还从一种资源转变到了完全相反的另一面，有些时候它成为了实现变革和转型最严重的、难以逾越的障碍。传统摄影就是其中的一个例证。当数字影像时代到来，化学过程变得毫无用处。

两种不理解的重大后果

第一种不理解已经阻碍了一种有意义的进化，即科学地建立“管理–领导–治理”理论。在很大程度上，这一理论还像是艾萨克·牛顿发现之前的物理学、细菌和病毒被发现之前的医学，只是个传说。

由于这些原因，我们已经处于管理教条失效的混乱中。因此，越来越多的学者抱怨我们已知的管理的弱点和失效，并期待一种新的、不一样的管理出现。这是正确的。只不过，到目前为止，还基本上没有可行的解决方案。我们不要忘了，所有这一切对管理革命的强烈抗议都是在莱曼之后出现的……之前我们对此几乎毫无预料。

第二种不理解——“21世纪大变革”——阻碍了高管将全球变化着的大规模多样化的挑战正确理解为一个伟大的变革和替代的连续进程的元素。许多人把这些变化割裂来看待。但是只有把这些碎片化的东西当作一个大的进程的整体来看，你才能站到一个正确的位置，将许多“危机”理解为新的世界秩序诞生前的阵痛。这个世界很容易陷入一个全球性的社会灾难当中，届时，社会缺乏的不是钱，而是充分有效的管理解决方案和工具。管理的这一功能被经济学家、央行及政府部门，甚至还有学术界，完全地忽视或是忽略了。

组织功能的自然规律和文化价值

从另一个角度来说，多数高管似乎很难想象组织的运行有基本原则或规律可循，它们在所有类型的组织中都是相同的。因此，许多高管都认为他们在很大范围内都有选择组织文化核心价值观的自由。

我的立场正相反。在经营层面，你可以有很大的选择自由，如在产品、服务、技术、设计、营销、定价等等。相比之下，组织功能本身是依赖于规律类的原则的，我们也可以从中得到出于实际原因、并使执行变得更容易的一些原则——我称之为“正确良好的管理”（参见我的著作《管理成就生活：新时期的有效管理》）。这与仅仅是“最佳实践”不同，它被许多人认为是最可靠的导航。而“最佳实践”仅仅可能是最新的时尚，或者意味着做了错事后的改进方法。

功能的六个文化价值

所以，它必须是“正确的做法”。我所理解的正确和良好的管理是一些对实现正常运行普遍有效的原则和实践，它们在非常复杂的条件和自我推进变革的动力下都有效果——不论所处的民族文化、社会领域及商业文化以及组织类型如何不同，都有效果。

然而，这并不意味着你可以忽视或者侵犯这样的文化。对于行政决策和行动来说，它们仍然是重要的约束和指导方针。只不过，所有类型组织的正常运转都需要一套独特的价值观，它们能使一个组织具有可靠地实现其功能的能力，并进而实现组织目标。

有六个这样的具有决定性、不可缺少的价值观，它们共同构成了组织的文化功能。一个组织要运转就需要培育一种绩效文化、一种专业的效力文化、一种信任的文化、一种变革和创新的文化、一种当责的文化，以及为人们提供寻找到生活意义的机会的文化。

2 关于文化，控制论–仿生学–复杂性观点教给我们什么？

至关重要的是，要注意到：对于功能的传统领域学科而言，仅学习工商管理、经济学、社会科学和传统组织研究是不够的。在复杂条件下实现功能所需的相关领域的知识是复杂性科学——我这样称呼它。

复杂性科学

它们是由三门相互联系、和谐统一的科学领域所构成。这三门科学就是：系统学、控制论和仿生学。系统学在我看来就是一种连贯的整体的理论；控制论在我的理解就是运作的科学；而仿生学是学习、并将自然进化的成果转而应用到社会组织运行上来的科学，它能够让我们从自己发明一切的重负中解脱出来，因为我们的脑容量和时间都有限，做不了也做不好那么多。

尤其是控制论，它是综合的、多学科的元科学。其中包括信息和通信理论、调节和控制理论，尤其是在自组织、自动调节和自我控制中，它是最重要的解决复杂性的机制。从这一点开始，它将元文化的影响发散到众多的领域，如学习理论、脑科学、当然还有计算机科学，它是控制论的直系“后裔”——这一切都可以从反馈的概念中得到证明（这也是最经常的）。

没有控制论就一事无成

正如数学和逻辑学一样，系统理论和控制论也属于最基本、最强大的科学。如果没有控制论规律，就几乎什么都做不了——不会有汽车、不会有飞机、不会有计算机，也不会有现代医学、更不会有复杂的空中交通或大型的城市——当然，也不会有有机体。大多数人都没有意识到这一点。

简而言之，所有使得组织和系统得以工作所需要的知识都由系统控制论的全面知识力量所整合。简单举几位科学先驱的名字：W·罗丝·阿什比、克劳德·香农、海因茨·冯·福斯特、沃伦·麦卡洛克、乔治·贝特森、诺伯特·维纳、约翰·冯·诺伊曼、斯塔福德·比尔。在工商管理硕士课程中，这些人无一被提及过。然而，其中的一位先驱W·罗丝·阿什比说过：“控制论理论是‘如何找到你自己的路的理论基础。”

通过这些复杂性科学，我们可以学习功能的不变法则，这在今天复杂性不断增加的环境中，具有特别的重要意义。这些法则可以与任何自然法则相媲美，如万有引力定律以及其他物理定律、化学方面的定律或是生物学方面的定律。正如自然界表面看上去多种多样，我们从科学上可以得知，有许多法则是亘古不变永远有效的。同样重要的是：我们已经知道，即便是最复杂的系统，也是由少量的基本建筑模块构成的——只要它们是对的建筑模块。

这同样适用于社会组织。从表面来看，他们大都不同。因此许多高管都强调他们组织的特殊性。

从许多方面来讲是这样的，他们是对的。不过，仅仅看到不同之处，令高管们小视了组织间的相似、甚至是相同之处，这可能会影响他们在塑造自己组织时发挥更大的力量。

控制论是科学——管理是专业

现在，我们来看一看以控制论为科学的实践：管理。其结果是，我将管理视为让社会上的一切运转起来的实践。这样我们就达到了一种功能的文化——它超越了做生意的文化。

俄国著名作家、小说家列夫·托尔斯泰在其著名的小说《安娜·卡列尼娜》的开头写到：“幸福的家庭都是相似的；不幸的家庭各有其不幸……”将其转移到组织上来用就是：正常运转的组织都是相似的；出故障的组织各有其故障——这养育了咨询行业……

这就是我正确、良好的管理方法赖以为基础的洞察力，它是普遍有效的、而且不受文化差异的影响。从功能上讲，它和计算机的“操作系统”相仿，都照顾到了功能的兼容性；第二个类比是它与交响乐团的功能相似；还有，就是它与人类的神经系统相似。对于生物体来讲，神经系统就是在不断增长的复杂条件下保持生存能力的“机械装置”。

3 管理者能采取什么手段引入文化变革？

这里有十来个系统控制论的解决方案可以提供给高管，支持他们掌控变化带来的新挑战。它们是以随时随手可用的工具和方法的状态出现的，能够替代现今已知的传统工具——这些传统工具在遇到真正大变化的复杂性时，是经常“碰壁”的。

发明的效果

所有这些解决方案能够给组织文化带来深远、快速、即时的变化——甚至更多。这些工具组合在一起，就构成了相当强大的社会“工具套件”。我敢说，我相信它们构成了一个全新的、潜在的、革命的社会技术。我可以很自信地说，如果能够大规模应用这些方案，那么它在管理上能带来的效率就可以媲美于流水线的发明对汽车制造带来的影响，或者说民主和宪政法治对自由、和平、正义带来的影响。

高管可使用的强大管理辅助工具

从实践层面上来看，很多这类创新都类似于当今汽车的驾驶员辅助系统。以汽车为例来说，就是高精度的距离控制、高效率的发动机控制和智能驱动控制技术。复杂性科学也被用来提高当今最先进的飞机的效率，无论是民事用途或军事防御用途，都由高精度卫星导航来支持飞机的操作和空中交通的管理。

关于这一系列管理组织及其文化的工具和方法，让我来介绍其中的几个。所有这些工具和方法都有助于放大最高管理层的效力，并加快其行动的速度。因此，它们能真正打开全新的运作方式，并以一种可控的方式改变大而复杂组织，使其避免风险。打个比方：有了它们，大象不仅能在商业领域里跳舞，也能在政治、政府、行政管理、卫生保健、教育、城市、区域领域里跳舞——简言之，他们能让大象在任何类型的组织里跳舞。

首先，来看看可生存系统模型。它的设计可以解决传统组织结构的惯性和官僚笨拙，尤其是对于那些易于产生冲突和矛盾的大型矩阵式组织，它很擅长于找出其中的棘手冲突和矛盾。

其次，来看一个控制论的敏感度模型工具套装。它可以将一个组织抽离于其经济、金融、技术等背景，为其识别并定制一个控制论。它能够发现用传统方法发现不了的隐性监管回路——传统方法经常会减缓一个组织的工作，甚至使其瘫痪。正确地使用这一模型，它就会成为改变现有功能、甚至是文化的强大手段。

最后一个例子是协同整合技术。它是一组控制论的沟通解决方案，来自于大脑研究，目的是能应对领导过程中最具挑战的阶段，通常那也是意见形成、建立共识、形成改变组织运作模式的决策、达成快速坚定的执行成果的过程。

这些方法的设计就是反映了复杂、动态的神经系统和大脑的自我组织、自我管理的过程，大脑通过这个过程处理输入的感知，并将其转化为行动。这些方法可以让大量的高管（一次可以是几百人）同时参加并参与进来，以一种非常实用的方式使用他们能够分享各自的知识、汇集他们的智慧和创造力。这种方法不像传统程序那么呆板，它能够快速动员全社会的能量、变革的情绪、思想、以及文化价值。通过上百次例证我们发现，使用这种方法，只需要3至4天就可以达成所需要的结果，而使用传统方法在数月、甚至是若干年才能见到成效——如果真的是世界已经改变，而他使用传统方法还能有所成就的话。

4 管理者用来改变文化的工具或行为中，是否有些并没有效果，或者有些甚至有毁灭性后果？

全世界商学院过去20年来一直在教授的传统管理方法，从整体上讲，将越来越不起作用，因为那只是一种误导，虽然它一直带着永恒的终极智慧的光环。如今，在复杂性不断增加的情况下，它越来越缺乏影响变化的能力了。“工具”，如会议、团队、研讨会、专题讨论会、古典教育、辅导、多数以及小型成组的方法，都没有强大到足以应对复杂性的程度。作为单独使用的工具，它们无法对大环境的改变施加影响。

这些过程太缓慢、太繁琐了。组织负荷了过多的摩擦和冲突；人的智力和创造力在系统中被占有、被磨灭。然而，好消息是，一旦在组织的微观秩序中置入系统控制论管理技术，传统的工具也将焕发出新的生机，因为之前提到的复杂性工具会关照组织的宏观秩序。在新形成的文化背景下，人们都会有正确的定位、得到适当的支持和榜样、并从同事和上司那里得到鼓励。

所以，正如大多数生物进化过程一样，旧的结构和器官仍然存在，促进和支持新的发展以及复杂性的更好机制，例如，即使是在进化程度最高的眼睛里，还是存在着微生物进化之初的光敏表面。先进的管理控制论的原则之一就是：不同层次共同增强、相互放大。

5 公司要建立高绩效文化，你有什么建议？

我给高管的建议是这样的：尝试。

可以从先驱们已经成功实验过的事上找到一些参考。在组织内提出声明，说你要开始一个实验阶段了。不要马上在全系统大面积铺开实验。不要说得太大。相反，选择一个你目前能确定的最大挑战。以一种可控的方式好好尝试一下。控制论工具会通过自己的自律功能处理其余的事情。使用这些方法所带来的文化刺激会让更多的人产生好奇，当传言四起时，那些亲身经历了实验的人将成为这种新的复杂性管理方法的“使徒”，因为他们的个人经历让他们明了这些方法能研究出什么成果。只找你身边最重要的30到50个人来做实验就好。

当实验成功，就停止消极的思考，不要再做出错误的行为。别再听信那些人说什么“知道那是不可能的”、甚至证明其不可能的话。相反，要多与那些明知其不能、但想要超越障碍的人在一起，要问一句：我们要怎样做才能变不能为可能——因为我们是组织的执行官和领导者，我们对创造一个全新、更好的未来负有责任。（关宏茹/译）