完善银行网点员工绩效考核机制探索

晏启良

引言：随着金融改革的不断深入、利率市场化进程的加快、市场竞争的加剧、监管要求升级、信贷风险压力加大，银行经营压力不断加大，价值创造能力面临严峻挑战。面对当前形势，我国商业银行积极加快战略转型，纷纷在金融创新、精细化管理等方面不断探索与实践，电子及自助渠道获得快速发展。但银行网点仍然是商业银行提供服务的基础性渠道，如何提高银行网点的价值创造能力，仍然是商业银行必须关注的重要问题。本文从银行网点绩效考核角度出发，分析存在的问题和成因，进而探索完善银行网点绩效考核的策略，以促使银行网点价值创造能力和服务质量的提升，从而保持或提升竞争能力。

近年来，我国金融改革不断深入、利率市场化进程加快、市场竞争加剧、监管要求升级、信贷风险压力加大，商业银行经营压力不断加大，价值创造能力面临严峻挑战。面对目前 “三期”叠加的经济形势和复杂的金融形势，我国商业银行积极加快战略转型，通过加快创新和推进精细化管理，提升价值创造能力和市场竞争能力。在此其间，电子渠道和自助渠道获得了商业银行充分的关注，取得了快速的发展。但作为银行基础性渠道的银行网点，仍然是银行价值创造的主要渠道和服务品牌展示的主要窗口，如何通过完善网点员工绩效考核机制引导员工行为，提升网点价值创造能力和服务质量，改善客户体验，从而保持或提升竞争能力，是各家商业银行不可回避的课题。因此，我们有必要对银行网点绩效考核目前存在的问题和成因进行分析，从而探索出完善银行网点员工绩效考核机制的办法。

一、完善银行网点员工绩效考核的意义

（一）有助于提高银行网点投入产出效率

进行员工绩效考核的目的，是通过适合的方法和手段，对员工相关工作能力和业绩进行考核，以促使其在考核的激励和约束下不断提升工作能力、改善工作态度、改进工作方法，从而提高工作效率和质量。合适的银行网点员工绩效考核机制，将有效的激励和约束银行网点员工行为，激发员工的主动性和创造力，约束员工的不良行为，从而推动员工业绩的增长，银行收入增加。同时，合适的绩效考核机制，能够有效降低银行网点管理成本，很大程度的避免过度激励或激励不足等问题，从而有助于银行网点投入产出效率的提升。

（二）有助于提高服务质量，提高客户满意度

完善银行网点员工绩效考核机制，有助于提高银行网点服务质量，改善客户体验，有效提高客户满意度。目前，银行网点仍然是人们接受银行服务的最主要的渠道，银行网点服务质量的高低，很大程度上决定了客户体验的好坏和客户满意度的高低。而在银行硬件和产品日趋同质化的今天，银行网点员工的服务态度、服务能力和服务效率等，是影响客户体验的最主要因素之一。合适的银行网点绩效考核机制，可以很好的引导和约束员工行为，促使员工不断改善服务态度、提升服务能力、提高服务效率，真正的站在客户的角度，从解决客户问题和为客户创造价值出发，急客户之所急，想客户之所想，切实体现以客户为中心的服务理念。

通过完善银行网点绩效考核机制，提高银行网点投入产出效率和提高客户满意度，最终促使银行价值创造能力和竞争能力的提升。

二、银行网点员工绩效考核中存在的问题及成因分析

（一）绩效考核与岗位职责不匹配，导致激励过度与激励不足并存

银行网点员工，由于其岗位职责不同，其工作内容和业绩表现就千差万别。如，银行高柜员工，其工作职责主要是为客户办理柜台交易，快速高效的办理客户交易是其主要职责；大堂经理的主要职责是引导分流客户，有效的进行大堂管理；业务顾问的主要职责是为目标客户进行银行业务顾问咨询，并办理相关业务销售产品；客户经理的主要职责是维护客户、营销客户，发现和引导客户需求并提供金融服务方案、销售产品等。但目前很多银行网点的绩效考核，忽视各岗位员工的差异性，或者考虑不足，主要以产品销售为绩效考核内容，大部分绩效资源用于产品营销的考核激励，甚至重复激勵上，很少的绩效资源用于非产品销售的基础性工作的激励考核上，导致产品对于产品销售的激励过度，而对于非产品销售的基础性服务工作激励不足。

（二）重激励轻约束，导致激励过度约束不足

一谈到银行产品销售，银行各级领导和员工首先想到的就是配置相应的资源，进行员工激励。因此，目前银行网点多以正向激励为主，负向的约束缺失、不足或者流于形式。更多的强调员工完成销售目标的绩效激励，而轻视员工为完成业绩目标而违反规定、违规操作、欺骗客户等不良行为的惩罚。导致一些没有配置绩效资源的产品，无人销售，有激励资源的产品选择高绩效的产品销售，为了更多的销售产品不顾规章制度违规操作等现象屡禁不止。

（三）重产品销售轻基础服务，导致网点服务质量下降

目前，很多银行网点迫于上级行下达的产品销售指标压力，采取全员营销的模式，非常重视产品销售成果，其对员工的绩效考核，主要偏重全体员工对各项产品的销售情况，而轻视柜面交易服务等基础服务。这一考核导向，促使各岗位员工均以更多的销售产品为主要目标，不同程度的忽视其基础服务职责，甚至为了销售产品而不惜诱骗客户。为了更多的销售产品，柜员不积极办理交易服务、大堂经理不积极引导分流客户、业务顾问和客户经理不顾客户实际需求盲目推销产品。虽然这一考核导向，使得银行网点销售业绩大幅增加，但却导致基础服务效率和质量不断下降、客户投诉增加，客户体验不断恶化，最终导致网点服务质量下降，客户流失。

（四）重个人业绩轻团队业绩，导致员工内耗严重

为了更好的进行目标任务的分解和执行，银行网点倾向于对个人制定产品销售目标，重视员工个人产品销售业绩的考核，轻视员工团体业绩的考核。员工为了实现个人销售目标，首先想到的不是团结一致营销新客户，而是互相争抢本行已有客户，或通过对现有客户持有产品进行调整达到销售考核目的，虽然实现了个人产品销售目标，但对银行网点整体业绩却没有任何增加，甚至导致客户不堪争抢流失至其他银行。

三、完善银行网点员工绩效考核机制的策略

（一）清晰界定網点岗位职责，针对岗位职责制定不同的考核体系

对银行网点工作内容进行考核，清晰界定银行网点岗位以及其岗位职责，针对不同岗位职责的员工，制定有针对性的绩效考核体系，对员工进行差异化的考核，避免以产品销售业绩为主要考核内容的统一的考核体系。虽然都是银行网点员工，但不同岗位员工的工作职责差异很大。如，高柜柜员的主要职责是准确、高效的为客户办理相关交易，其办理柜台交易的总量、效率及差错率等指标，是衡量其业绩高低的主要因素，而产品销售会导致其办理交易的效率降低，从而导致客户等待时间的拉长，因此其绩效考核应以其交易办理为主，产品销售为辅，甚至不考核产品销售而至考核其客户推荐；网点大堂经理，主要职责是管理大堂、有效识别客户、引导分流客户、附行式自助设备管理等是其主要业绩指标，其绩效考核应以该类指标为主，产品销售为辅；业务顾问和客户经理，其主要职责是根据客户需求，提供相应的业务咨询和金融服务，负责银行产品的销售，其绩效考核主要应以销售业绩指标为主；柜员主管主要负责银行柜面的业务授权、整体运行、业务指导等，其绩效考核应以网点整体业务运行情况为主。总之，对网点员工的考核，不能简单统一，要在清晰界定岗位职责的基础上，将反应岗位主要职责的指标作为该岗位员工的主要绩效指标进行考核，真正做到员工干什么考核什么，以促进银行网点员工各司其职，协调配合，实现银行网点服务的高效运作。同时，也能有效纠正重销售轻基础服务的不良导向。

（二）激励与约束并重

在对银行网点各岗位员工进行针对性的激励的同时，要明确各岗位员工的基本职责与任务目标，在充分激励的基础上，更要树立约束的理念，形成约束机制，实现激励与约束并重。对于非销售类的岗位员工，应对其工作内容设定明确的标准，未达到标准或者发生违规行为的，要进行相应的绩效惩罚。对于销售类岗位，由于其岗位职责就是进行客户维护和产品销售，因此需要对其指定基本的销售任务目标，对超过目标的加大绩效激励，对于未完成任务目标的，要进行充分的绩效约束，避免“一干活就有高绩效”的情况出现，体现销售岗位的基本任务约束，并加大对员工内耗等伤害网点整体绩效的行为的绩效惩罚。

（三）个人绩效与团队绩效挂钩

银行网点整体绩效，是员工个人绩效的最终反应，而员工个人绩效工资的多少，取决于网点整体绩效的高低。因此，银行网点在进行员工个人绩效考核时，应将网点整体绩效或者某类岗位员工整体绩效与员工个人绩效挂钩，引导员工注重个人绩效的同时，充分关注团队整体绩效，从而促进网点各岗位员工之间的协调配合，有助于形成团结一致的氛围，最终促进个人绩效和网点整体绩效的提升，有效避免员工内耗。

四、结语

综上所述，网点是银行最主要的前沿阵地，是目前银行服务客户的主要渠道，是银行价值创造的主要渠道来源。以网点员工的绩效考核为切入点，探索一套科学合理、行之有效的员工绩效考核体系，是促进银行价值创造能力提升，在复杂的经济金融形势下保持和提升竞争力的重要举措。在电子及自助渠道快速发展的同时，不能忽视银行网点的基础性作用，需要根据内外部经营形势，不断审视银行网点绩效考核存在的问题和成因，并及时的进行完善，确保银行网点在不同时期都有合适的绩效考核机制配套，促进银行网点保持活力，价值创造能力不断提升。

参考文献

[1]高翔，郑飞.银行网点核心竞争力和绩效考核体系研究[J].北京金融评论.2013.（4）.

[2]孙玲.银行网点团队建设与绩效管理[J].金融经济.2013.（8）

[3]陈勇.关于提振基层农行员工精神状态的几点思考[J].湖北农村金融研究.2011.（4）.

（作者单位：中国建设银行股份有限公司新疆维吾尔自治区分行）