高管激励中的责、权、利

李丽云

随着企业的管理理念不断更新，在企业的所有权和经营权不断分离的趋势下，如何通过良好的机制设计来激励高层管理者，已成为企业越来越关注的问题。

高管激励理论源于简森和梅克林在1976年提出的委托代理理论：“經营者（代理人）与所有者（委托人）之间的利益越是一致，经营者就越有动力为实现企业长期价值最大化而努力工作。因此，为了使两者的利益一致，所有者应该将经营者的报酬与最终产出的结果联系起来，并设计一个合理的机制，在满足代理人激励与约束的情况下，最大化满足委托人自身的利益。”

高管是企业架构中金字塔的塔尖，他们可以判断一个企业未来的走向、制定企业的战略与经营目标，他们自己的价值观会影响一个企业的价值观和团队的文化，甚至可以把一个企业带向成功或者失败……正是由于高管的行为影响力远远超过企业一般职业经理人，高管的行为成了企业成败的关键，如何做好高管激励也成了企业永不休止的话题。

因此，高管激励的广义定义包含责、权、利三个方面。所谓“责”，是指职责、责任，给予高管责任感和使命感，旨在通过职责的赋予带来成功后的成就感，满足高管“自我实现的需求”；“权”，是指要让高管拥有一定的自治性和自由度，旨在满足高管被尊重的需要，同时要对结果负责就要能够调配资源；而“利”，则是人们认为的传统意义上的“高管激励”，也是人们研究最多的一种物质激励方式。

首先，是“责”的问题。如何界定高管的主要责任与次要责任，并从长期战略、短期利润相结合来制订高管的业绩目标，避免高管的短期行为？很多企业，尤其是民营企业，原来集所有权与经营权于一身的老板在引进空降兵（高层职业经理人）的时候不清楚自己要什么，过分逐利或者关注短期目标，导致在短期内看不到目标达成的时候便开始怀疑高管的能力；有些企业尽管高薪聘请了高管，也有明确的职责范围，但是老板的权威高于一切，导致高管们无法发挥作用；还有些企业由于绩效管理机制不完善，口头描述的经营目标在一个经营周期结束后由于某件事情未达成，导致双发互不认可，也是职责模糊的问题。

其次，是“权”的问题。企业必须建立明晰的组织结构、层级关系与授权体系，明确地赋予高管为达成目标所需要的权限，充分授权，提高管理效率。但企业在引进高管的时候往往会患得患失——既希望高薪聘请的空降兵全面负责工作，给企业带来新的变化，又担心其能力不足；既希望其推动变革，改变企业原来不良工作作风，又恐其实施变革引起内乱……结果是犹豫不决，半信半疑，使空降兵的改革方案不能完全落实。很多企业的老板觉得财务大权或者人事权不能下放，必须牢牢地掌控在自己的手里，不会或者不敢授权，存在权利本位主义，导致空降兵产生不被信任的感觉，最终以空降兵的阵亡而告终，双方也因此放弃合作。

从当年轰动一时的科隆招聘六位空降兵全部出走，到华帝燃气的功臣姚庆吉独立创办威莱音像，从跨国企业回流到国企方正的李汗生被拉下马，到何经华黯然离开用友……企业空降兵阵亡的案例比比皆是，阵亡率高达90%以上，而且大部分在极短的时间内就阵亡。更多的时候不是由于企业给予高管的利益不到位，而是由于权、责不清晰导致的失败。

最后，才是“利”的问题。站在广义资本的角度，如华为基本法中所说，“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。高管以知识资本入股，因此理应分享企业经营收益，以使知识资本参与企业的价值分配；同时企业在资源有限的情况下，当短期资源不足以对高管产生足够的激励和保留力量时，需要用远期收益来进行弥补。那么对于高管的中长期激励究竟哪种方式更好？我国目前的企业类型不一、大小不一、发展阶段不一，要实施高管的中长期激励必须要结合到企业的实际情况，必须做到因企业而异、因人而异。

企业首先要考虑行业特点、企业性质、发展阶段等因素——不同企业对高管的依赖程度不同、国家政策的限制不同、现金流的压力不同等等都会造成对高管中长期激励模式的不同。比如企业是资金密集型、技术密集型，还是劳动密集型？是国营企业还是民营企业？是初创期、快速发展阶段，还是成熟阶段？都影响着高管中长期激励模式的选择。

被激励的高管，其本身的诉求也是企业必须听取的。有人把高管分为事业型、职业性和实惠型三类。事业型的人是有远大理想和抱负的人。在任何公司，他的豪情壮志永远都不会消减，因此对这种人的激励更多的是精神的，通过企业的愿景和宏伟蓝图来进行激励，落实到物质的中长期激励，可以选择持股或期股的方式进行激励。第二类人是职业型的，是一种从专业转型到管理的人。这样的人不一定有很大的事业抱负，也不愿意过多地承担大风险和战略上的进退得失，因此这种人的激励最好是以增值系和延期系激励方式为主。还有一类人是属于实惠型的，要不断地受到非常具体的物质激励才能激发自己的潜能和努力，这样的人适合采用较高的年薪，外加业绩系和延期系等现金方式的激励。

同为高管需求却各不相同，有的人追求的是过程的乐趣，有的人追求的是结果的乐趣，并不是因为其是高管就一定是马斯洛需求层次中最高的那层——必须要满足尊重需求和自我实现需求的一类人，就一定要按照更长远的目标来激励。具体到某一个人，在不同阶段需求也会发生变化，身在不同的文化、不同成熟程度中的企业中时，需要的激励模式都是不同的。

因此高管激励是一门科学，也是一门艺术，需要根据实际情况不断地去调整，要审时度势，不断地变化创新，同时，需要与时俱进，而企业的战略目标和满足高管的发展需求出发。