浅谈全面成本管理在企业中的应用

邓云飞

【摘 要】全面成本管理在现代企业管理中获得越来越多的应用。本文将从全面成本管理的内涵、作用和实施途径等角度，探讨全面成本管理在企业中的应用。

【关键词】全面成本管理；融资成本；作业分析；内部控制

一、全面成本管理概述

1.全面成本管理的内涵

成本管理由来已久，农耕时代的游贩就已经学会从低买高卖中赚取差价，这种低买和高卖的过程就是一种成本控制的过程，最大程度地削减采购成本和提高销售价格。传统文化中“开源节流”的理财观念也帮助人们确立了朴素的成本管理意识，“节流”即是对生活成本的控制和约束。人类进入工业社会以后，随着产品的丰饶和市场竞争的加剧，成本控制已经成为企业家们绞尽脑汁思索和寻求破解的难题。全面成本管理正是在全球经济趋于一体、技术手段推陈出新的时代被提出的。传统的成本管理理念中，成本和利润是对立的、不可共生的，企业家总是试图通过各种手段来减少和消除成本，以达到利润的最大化。这种源于工业时代的狭隘成本理念在当今似乎并不合时宜。一味追求成本的降低可能带来的是用户体验的下降、产品质量的缺陷，这些并不是企业所想要的。相较于传统的成本理念，全面成本管理从企业经营的资源生态提出优化控制，成本控制不再局限于生产车间，而是放诸整个企业资源生态，以期实现资源的最优化配置。

2.全面成本管理在企业管理中的地位和作用

当前的企业相较于一百年前的企业，其所处的环境和市场竞争更加激烈。信息社会使得全球市场融于一体，企业竞争加剧；信息社会也使得传统工业体制下制造成本比重不断下降，天平开始向期间费用端滑移。企业迫切需要一种新的管理方式来应对当前面临的成本管理挑战，全面成本管理恰好能够帮助企业提高成本核算能力，将成本控制贯穿于企业的全过程，加强对企业成本的管理约束，为企业提供更加强大的市场竞争力。

二、全面成本管理在企业中的应用

1.融资成本管理

资金是企业的血液，资本的充足与否直接决定企业的抗风险能力，也决定了企业在未来竞争中能否运用资本获得产品和市场上的先发优势。魅族在资本领域的固执和保守，使得小米科技借助资本的力量后来居上。“兵马未动，粮草先行”，现代企业的战争也是一场资本的战争，融资成本成为企业全面成本管理必须认真考虑和解决的问题。融资结构、融资渠道、融资效率等都是企业在进行筹资活动中所必须思考和面对的。目前，随着资本的市场逐步完善，股权融资、信用融资、中介融资、债券融资等选择充斥其中，且都具有各自不同的优劣，企业在进行融资决策时应审慎依据企业的项目需求、融资目标、自身资本结构、信用水平和偿还能力等科学选择合适的融资方式，将企业的资金使用成本降至最低。

2.生产成本管理

产品是能够体现企业价值并最终获取利润的载体，产品的生产过程需要耗费巨大的人、财、物等资源。信息经济时代，生产成本虽然占企业的总成本比重有所下降，但仍然是很重要的一块。生产成本主要有原材料、机器、辅助材料、包装物和直接人工费用等，对生产成本的控制和管理能够对产品生产环节过程中的资源使用和耗费起到明显有效的约束。对企业的生产成本管理应从多方面着手进行：加强原材料的采购管理，密切关注原材料价格信息和市场波动，实行集中采购，提高议价能力；科学编制生产预算，车间实行定额管理，合理约束材料领用和支取等行为；制定科学的生产计划，提高新技术、新设备的应用，利用信息技术采用JIT等模式，减少库存风险；采用标准成本制度，建立成本核算和差异反馈制度等。

3.期间费用管理

期间费用是相较于制造费用而言的，是与产品的生产没有直接关系的费用。虽然与产品无直接关系，但产品从设计到生产到最终销售，却都会发生期间费用。期间费用涉及到产品的研发设计、为保障企业生产管理所需的管理费用、销售费用等，尤其是伴随着自动化、机械化和信息化时代的来临，期间费用的比重开始逐渐上升，企业已经必须认真重视对期间费用的控制和管理了。在对期间费用的管理上，企业应加强费用预算的控制，合理约束和降低企业的管理成本；对内部的组织和管理流程进行重新设计和规划，删减重复职能，剔除不需要的环节，精兵简政，优化管理流程、提高运营效率；采用先进的管理手段和工具加强对内部管理活动的改进和完善；重视对市场的分析和研究，将资源投放到合适的地方，弱化企业投资风险；加强闲置资产的盘活利用，减少资金占用和沉没成本。

4.供应链成本管理

现代商业活动由于其竞争的激烈性、生产活动的复杂与精细化，企业为了提高自身的竞争力，降低生产经营风险，更趋向于与供应链形成合作，共同抵御来自市场和外部未知的风险。在未来的市场竞争中，企业的供应链管理能力将会是企业的核心竞争力，包括企业的供应、渠道、运输等。商业战争以单纯的从简单的产品战争向企业背后的供应链战争进行过渡，比拼的是企业的供应链管理和服务能力。谁能够提供更具竞争力的供应链服务，谁就能在竞争中拔得头筹。在供应链成本管理中，企业应非常注意成本观念的转化，成本不再局限于企业内部，而应将企业的成本视角延伸至整个供应链，以此观察企业的资源配置状况；企业应在提高自身核心能力建设，发挥供应链集聚效应的同时，优化供应链选择，建立合理的供应链风险转嫁体系，加强合作伙伴建设，共同营造健康、可持续的供应链生态环境。

三、强化企业全面成本管理的措施建议

1.树立全面成本管理意识，架构成本责任网络

世界正在被推平，信息网络技术打破了区域之间的封锁和隔阂，全球市场正在融为一体。产品更新加速、市场竞争加剧，每天都有无数的公司成立或者破产。这是最好的时代，也是最坏的时代。在这样的环境中，企业要想保持前进的势头而不是被时代的洪流卷走，必须树立起全面成本管理意识，先让自己立于不败之地，而后再寻求更大的发展。企业的领导者应该对时代发生的深刻变革更加警醒，心怀恐惧，并将这种恐惧转化为对企业成本的先进性要求。加强对员工成本意识的塑造和培养，并依据企业战略制定成本管理目标，架构成本责任网络。将成本责任指标层层分解，明确每个环节、每个部门、每个岗位的成本责任人，确保成本处于实时可控的范围之内。

2.加强作业成本分析，建立全面成本管理体系

在推进全面成本管理的进程中，企业应提供必要的、强有力的组织保障，以加强对全面成本管理的组织领导、沟通、协调和执行等。企业应组建专门的成本管理机构，而不是仅仅将其作为财务部门的一个附庸。在机制建设上，应注重建立起事前计划、事中控制和事后考核的全程管理体系。科学制定成本判断标准，将企业现金流、资产负债率、利润率、收入费用率等综合纳入成本分析体系中，加强对企业成本的动态监控和分析。健全成本执行和考核机制，推动成本信息化管理，建立成本执行报告和差异分析制度，定期开展成本差异分析，将成本控制纳入部门和员工绩效考核。加强成本管理人才队伍建设。

3.强化对企业的内部控制建设，夯实管理土壤

内部控制建设是企业推进全面成本管理的基础，试想如果企业的内部管理乱糟糟拧成一团，全面成本管理又怎么能够得到有效的推进和执行。因此，企业应从内部控制建设抓起，夯实管理土壤，推动全面成本管理顺利进行。企业应健全内部治理环境，按照现代企业产权制度建立起相互制约、相互监督的权力运行体系，加强所有者监督；构建企业风险管理系统，加强对企业经营风险点的研判和监测。建立财务风险预警机制，加强风险应急演练和处置；健全内部控制活动，建立全面预算控制体系，加强对企业财务活动、融资活动、经营活动等的控制和管理，加强执行和监督；建立统一的会计核算体系，完善会计控制；组建独立的内部审计机构，加强对企业内部财务活动的有效监督等。

四、结论

从企业演进的历史观察，创新和成本优势是驱动企业不断前进的两个重要动力。面对日益残酷的市场竞争，企业应牢固树立全面成本管理意识，加强内部控制建设，建立全面成本管理体系，推动企业在市场竞争中不断保持成本优势。

参考文献：

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