商业银行内部控制的完善对策研究

中图分类号：F832 文献标识码：A

摘要：商业银行是国家金融体系中重要的组成部分，拥有完善系统的内部控制能够为商业银行的健康运行提供充分保障。基于对商业银行内部控制的概念的讨论，将根据中国的商业银行内部控制存在的问题进行系统分析并提出完善内部控制和其他解决方案的建议。

关键词：商业银行；内部控制；对策

一、 商业银行内部控制的背景及概述

（一）商业银行内部控制的概述。内部控制这一企业惯用运行手段的思想由来已久。从20世纪四十年代以前的萌芽阶段——内部牵制，到如今美国COSO委员会将其从原来的平面结构发展为独立式、立体框架模式，其内容随着理论的深化和实践的进行而不断丰富和完善。

无可厚非，商业银行的本质是企業，只有在企业内部控制理论完善的基础上，方可谈发展。中国人民银行2002年9月发布《商业银行内部控制指引》认为：“内部控制是商业行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制和事后评价的动态过程和机制①。”

同时，中国人民银行在2002年的《商业银行内部控制指引》中提出，商业银行内部控制由内部控制环境、风险识别与评估、内部控制措施、信息交流与反馈、监督评价与纠正这五个要素构成。

二、我国商业银行内部控制的现状分析

（一）内部控制意识淡薄。许多机构认为，内部控制就是单纯的各项工作制度和规章的汇总，有了规章制度就等于有了内部控制。然而，事实上内部控制作为一种机制，并不等同于各种规章制度的简单加总。客观地说，商业银行大多数都建立有一套自己的规章制度，大到盈利规模，小到安全保卫。而目前的问题是，这些制度在实质工作中往往流于形式，没有真正得到贯彻、落实。通过前文提到的我国商业银行各大金融案例，我们得知，日前各个商业银行不同程度地存在有章不循、违规操作的现象，完美的规章制度仅仅停留在纸张上，而没有落实在日常工作中。

（二）管理者高度集权，控制薄弱。“领导一只笔”的审批制度，表面看起来似乎控制很严格，但事实上这种一只笔控制反映了单位内部控制方式的落后。首先，事无巨细都由管理者来审批②，无论事件大小，重要性高低，在本可以委托其他部门负责人解决的情境下依然亲力亲为，最后很可能疲于应付，审批一只笔变成签字一只笔，为了效率和指标，放空责任感，导致控制长时间地流于形式。其次，如果没有相关信息的支撑，哪怕制度再合理，管理者也根本无从得知相关的收支是否合理，相关信息是否准确。下级上报相关信息时，也存在为了自身指标或利益，有可能报喜不报忧的情形，从而，原本看似强有力的一只笔也会逐渐失去当初希望的作用，审批只会流于形式，自然而然演变成一种过场。第三，也是最关键的一点，高度的集权很难帮助管理者进行制约和监督，给予极大权利很可能滋生出一系列道德滑坡的现象，诚信缺失，义务不履行的现象也就不难想象。

（三）内部控制以事后控制为主，缺乏必要的事前和事中控制。很多企业的内部控制制度都是在发展中逐步建立起来，经常是发现管理中出现了某种问题，于是相应地出台一个制度来规范，被动性成分过高，前瞻性太缺失。这种救火式的制度往往只能防范已发生过的风险，而对未发生的风险则考虑不足③，既成的问题解决的再多，也不如防患于未然奏效。换言之，这种内部控制系统今天也许能有效发挥作用，但很能保证明天依然奏效。在控制与被控制的博弈过程中，现有的控制制度迟早总会被突破，而过去一度行之有效的方法，现在或将来或许会显得支离破碎。因此，内部控制即时可以从宏观战略上考虑体系建设问题，也应该在具体控制制度的设计和执行的站住上却应更多地把精力放在近期、中期对策实施上，把重点放在当前已经存在或出现苗头的问题上。

（四）企业文化影响着企业的内部控制。“我国商业银行企业文化建设尚处于起步阶段，无论是理论研究还是员工自身的理解都较为浅显，员工缺乏对企业文化正确的认识，导致银行的企业文化建设与银行的经营管理相脱节。”因此，企业在发展自身的特色文化时，应极力避免只放眼内部和鼠目寸光的企业文化，反之应保持一种健康的文化氛围，使其与公司战略目标趋于一致。

并且，企业文化建设中对员工素质培养的前瞻性还有待提高。商业银行员工素质的高低，显然直接影响到各项业务处理的质量，一定程度上，高素质的员工的多少不仅是内部控制发挥作用的基础，更可以弥补内部控制制度的不足。随着金融创新业务不断增多，服务领域不断拓展，商业银行内控队伍素质不高已成为严重制约商业银行发展的桎梏④。我国商业银行对员工素质的重要性认识不足主要表现为：轻视员工的后期培训，忽视对员工的法制培训、职业道德培训、业务知识和技能培训，缺乏巨有竞争和激励机制的分配制度，让员工有干多干少一个样的感觉，失去工作的积极性。

三、我国商业银行内部控制的完善建议

针对我国商业银行内部控制存在的问题，本文提出以下提出数项解决措施。

（一）健全内部控制制度并确保其得到贯彻执行。上文所述，表面浅层次的只是制度的制定，往深处细究，重中之重的必然是对制度的进一步探究与考核。针对当前我国商业银行内控制度客观执行力较差的现实情况，主要是因地制宜，建立不同的二级机构或部门，分别对应负责内部控制的建立、执行和监督、评价，内部控制的监督、评价部门负责对规章制度的执行情况进行检查，在其位谋其政，相对应的责任应包含获得信息并保证决策的顺畅性，上行下效。

（二）改变组织机构管理模式，制约各级领导主体。根据内部控制的基本要求，接受群体必须是全体人员，简言之，公司任何机构任何人员都必须接受制度的约束，不得有例外僭越。目前，我们看到的国际上著名的各大银行往往采用矩阵式管理模式。以美国花旗银行为例，采用的是层次化、区域化管理，同时与业务管理相互交叉⑤，承办业务既受上级直接部门的垂直管理，又受本行最高领导负责人的平行管理，在结构上双重交叉的管理一方面确保了业务的正常开展，另一方面不同机构的负责人的权利被有效制衡。

（三）转变内部风险控制防范意识

在内部控制伊始，商业银行理当建立起涵盖各项业务以及全部范围的风险管理系统，设计并使用风险量化评估的方法和模型，提前为风险管理给予有力的支撑，并加深相关风险工作的精细化程度。宏观上，考量战略体系建设问题，真正做到上行下效，而非纸上谈兵，在微观具体执行上，应当把重点放在已经存在或即将出现的问题上，调动一切可利用资源将矛头对准核心问题，争取将损失减小到最低，最好做到防患于未然，但追根溯源，机制的良好运行还得是依赖行之有效的商业银行内。

参考文献：

[1]胡莉.我国商业银行内部控制问题探析.[D].西南财经大学硕士论文，2005.

[2]席增群.工行XC分行内部控制评价及改进研究.[D].西安理工大学硕士论文，2008.

[3]梅气.国有商业银行内部控制研究.[D].西南财经大学硕士论文，2003.

[4]何东.说说“一支笔”.[N].大连日报 金石谈，2004，（3）.

[5]马军生.内部控制十大漏洞.[J].企业管理，2006，（1）：23-26

[6]彭小乐.内部控制十大漏洞.[DB/OL]. blog.sina.com.cn/u/2384380674

[7]荣晓敏.关于国有商业银行内部控制问题的研究.[D].四川大学硕士论文，2005.

[8]徐朝科.浅谈全面风险管理与我国商业银行风险管理战略.[J].成都行政学院学报，2011，（3）：112-123

注解：

①胡莉.我国商业银行内部控制问题探析.[D].[2005-11-5].

②何东.说说“一支笔”.大连日报 金石谈. [2004-04-25].

③马军生.内部控制十大漏洞.[J].企业管理.2006，（1）.

④荣晓敏.关于国有商业银行内部控制问题的研究.[D].

⑤席增群.工行XC分行内部控制评价及改进研究.[D].[2008-03-01].

作者简介：

蒋巍（1992.07-），男，汉族，江苏，硕士在读，苏州大学，财务方向。