电厂发电部培训模式探析

摘要：随着企业的不断发展，对员工素质及技术业务能力的要求更高。为了保证发电运行人员能更好地为企业服务，如何开展培训工作，使其充分贴近安全生产和经济生产并学以致用，是企业面临的重大挑战。为了践行集团公司“大唐大舞台，尽责尽人才“的人才文化理念，亟需加大员工培训力度，提升员工技术能力等综合素质。为了不断创新培训模式，健全培训体系，从培训内容、培训评估、培训激励等方面提出了一系列的创新对策，对现代发电企业做好运行培训工作具有极高的实用价值。

关键词：电厂；培训模式；运行培训

作者简介：叶红梅（1989-），女，贵州六盘水人，大唐贵州发耳发电有限公司，助理工程师。（贵州 六盘水 553007）

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）15-0174-02

一、发耳电厂背景及培训的必要性

贵州发耳电厂是贵州省“西电东送”第二批“四水六火”重点项目之一，总装机容量为4×600MW机组。发耳电厂位于六盘水市水城县境内发耳镇，属典型的坑口火力发电厂，在职员工400多人。贵州发耳电厂自2011年12月并入大唐集团后，体制理顺，发耳电厂正式成为大唐集团的一员。大唐集团先进的管理体系进入贵州发耳电厂，同时也对电厂生产及发展抱有更高的期望。贵州发耳电厂面临“零非停”的严峻挑战，加之电厂提出的“人才森林”计划使电厂发电部的人员流动速度大幅加快，对发电部人员的技术业务水平提出了更高的要求，在保安全的同时，必须进一步降低机组煤耗，为完成发耳公司“一保一降”的工作目标作出努力。

“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才理念要求以更快地速度培养人才，员工通过逐渐熟悉、适应组织环境和文化，明确自身角色定位与岗位职责，适应新的业务流程和管理方式，掌握基本的技能，从而使员工更快地进入角色，胜任工作。目前发电部的人员组织结构相对年轻化，经验丰富的员工相对较欠缺，面对巨大的压力和挑战，发电运行队伍的责任更重。运行职工技术素质直接关系到机组甚至电网的安全、稳定、经济运行，而培训能够提高电力企业人力资源的质量，能够保证企业战略的有效措施。为此，进一步加大运行培训力度，改进运行培训模式，建立一支强大的运行队伍是发电企业的紧迫任务。

二、发电部目前的培训方式

1.传、帮、带

“传、帮、带”是一种传统的以老带新的培训方法。在培训中体现为老师傅传授知识、技术给新员工，指导新手学习操作方法，带领、带动新人员学习、实践，是一种比较有效的、低成本的培训方法，但很多实际操作经验和技术创新是无法学到的，必须依靠新人员在实践中学习、摸索和不断总结。

2.技术讲课、现场抽问

利用业余时间自选课题进行讲解、讨论，但大多数采取“念”“签字”的方式，造成只有懂的才能理解，而不涉及相关工作或低岗位学习人员全凭听觉感受，实际接收到的有效信息较少，可能导致重点的流失，技术的传递不到位；现场抽问是利用工作时间，随时随地进行技术抽问。这种方法能让被抽问者印象深刻，但普及范围较窄，不能最大化利用资源进行知识的传播。

3.事故预想、反事故演习

事故预想、反事故演习都是针对未发生的事故进行事故模拟处理，以便在事故发生时能正确把握操作原则及方法，能最快、最有效的解决问题，这在生产实践中能有效预防和处理问题，将事故影响最小化，能一定程度上减少企业经济损失。

4.仿真机培训

仿真机是模拟生产现场设备及各种运行工况，能真实反映各参数对机组设备、安全及经济的影响，是全能值班员培训最直接、最有效的方式。正确反映各个参数的变化过程，能让新员工对操作原则以及参数变化原理理解地更深刻，是不可或缺的一个培训环节。但仿真机的设计和现场有差异，现场的技术改造和设备可靠性、真实性在仿真机上体现不全面，现实的变化因素在仿真机上反映不出来，自然因素对生产影响的灵敏性等得不到体现。

三、目前发电部培训方式存在的问题

1.实用型、技能型人才不能满足企业的发展需求

为响应“人才森林”计划等，目前发电部门的人员流动较以前有加快趋势，原有的技术人员结构变更不能适应其变动，导致岗位的交接存在技术差异和水平悬殊。经验的相对欠缺在一定程度上为机组安全经济运行带来隐患，长此以往，人员构成在技术上将会形成较大的技术漏洞，难以适应企业快速发展的需要。

2.人才培养周期长、速度慢、效率低，员工技能水平与技术发展水平不能同步

正常生产中很难提供更多的机会供新人积累经验，仅凭借枯燥的理论知识，运行人员难以在短时间内掌握和积累更多经验，且全能值班员要求学习的知识面相对较广，这成为人才培训中的一个重要的影响因素。排除客观因素的影响，更多时候员工的学习主动性、积极性主导了培训进度。若员工在培训中不愿意学，认为学得多，干得多，错得多，考核就更多，培训则难以开展。

3.培训重经济处罚，轻思想教育

在企业培训管理中，对不能达到培训目标等现象，往往采取经济处罚的手段，很少针对具体事件、不同个人的实际情况进行思想教育或指导，导致部分员工认识不到位，甚至產生逆反情绪，在生产学习中我行我素、破罐子破摔。

4.重事故后反思，轻事故前预防教育

在以往的实践中，每当重大安全事故发生后，班组、个人一般都会采用“亡羊补牢”的做法。召开事故分析会，总结事故中存在的问题，重视对事故的反思学习，开展这些工作固然重要，但事故造成的人员伤亡、经济损失是无法挽回的，且事实证明类似事故并未完全得到杜绝。因此，忽视事故前的预防教育是不可取的，应该加强员工日常教育，防患于未然。

5.培训评估方式单一

培训评估方式构成单一，主要通过笔试和口试。该评估方式只能体现员工理论知识的掌握程度，无法衡量在实际中的操作及应用能力，或事故的处理应变能力。

四、改善发电部培训效果的建议

1.提高学习积极性、主动性

首先，每一个员工都要制定符合实际的短期目标或短期规划，目标必须要能衡量，可实现，符合SMART原则。针对目标完成情况制定相对应的激励及奖惩机制，经过部门负责培训人员审核以后进行公示，并互相监督。到期后部门管理人员针对每个人的计划进行结果评估，兑现奖惩制度。其次，培训对象是企业员工，培训的出发点是明确培训对象的组成结构、构成特点及其差异，从而因人而异，因材施教，提高培训的有效性。新员工接受能力强，学习积极性高，但缺乏实践经验，知识结构不完善，针对性不强，生活和工作事务较为单一。应正确引导不想学习的部分员工，为想学习的员工提供平台，并对其取得的成绩给予肯定，如开展拓展培训或专业外的素质培训，从而引导员工树立正确的价值观和人生观，让员工能用良好的、积极的心态对待工作。将仆人心态转变为主人心态，将“他得做”转变为“他想做”，激发员工的学习主动性。

2.培训多元化

在传统培训模式的基础上，应收集员工意见，听取基层心声，获取他们最容易接受的培训方式方法，提高培训效果。

（1）操作中的“微电影”。针对工作过程中遇到的难点、易错点和典型事故处理，利用随身手机或其他录像工具，将工作过程拍摄下来，制作成教学视频。人员在拍摄过程中详细记录每一个操作步骤、操作幅度、参数变化等情况。针对难点、易错点，人员在录制视频中可逐一指出，以防止忽略工作细节。拍摄完成后经班组长、专业指导人员等审核，评定工作方法是否正确、操作步骤是否合理，并不断改进，力求用最浅显易懂的语言让学习者理解。这种生动逼真的教学培训模式能更深刻的形成记忆过程，比纯理论教学效率更高。

（2）交流学习制度、岗位轮换制。定期在大值之间进行技术交流，将班组的先进的管理办法、培训方法进行沟通交流，对短时间内的典型成功或失败事故处理进行经验交流，讨论提出更好的处理方法或者吸取他人的经验教训，在总结中进步。班组与班组、机组与机组之间定期进行人员轮换，可与岗位轮换，也可根据人员配置在不同岗位之间进行轮换，到其他班组学习，和其他机组人员进行沟通，了解各个班组的培训创新点和优点，从而提高培训质量和效率。

（3）仿真机、现场学习及考试。仿真机能提高运行人员学习的实用性、时间的灵活性、操作的规范性，使每一个运行员工都能实实在在地掌握机组启动、停机、重大典型事故处理等各重要阶段的操作思路和步骤。仿真机考试采取仿真机考试确认管理办法，由运行经验丰富的人员作指导，确保仿真机的实用性。现场学习主要通过班组组织学习、自主学习的方式进行。现场考试则根据现场具备的条件有选择性地进行现场实操，实用性较强。

（4）影子岗位培训。影子岗位培训对下一级，或者未来可以接替的岗位人员进行针对性培训，包括专业技术培训以及其他工作的相关培训。该培训模式针对性较强，能提高培训者的培训意识，主动教，积极教，学习者能得到技术和其他方面的素质拓展，利于特殊情况的工作开展，任何时候都能有人能顶得上。

3.树标杆、立榜样

开展培训专栏，对学习中表现突出的个人、集体进行表扬，树立标杆。可组织班组进行技能竞赛，如画系统图、专业知识抢答赛等，对先进班组给予肯定和鼓励，使运行人员更快熟悉机组的设备系统，为机组安全运行打下坚实基础。

4.班组组织利于身心健康的活动

根据员工需求，组织利于身心健康的活动，提高班组凝聚力。玩的时候开心，学的时候上心，老师傅关心新师傅，对于有困难的员工齐心协力帮助、支持，做新员工的贴身教练，利用班组的力量来正确引导其心态发展，集体进步才是真正的进步。

5.监督和激励机制

计划的事情不执行等于零；执行的过程不追踪等于零；追踪的结果不奖罚等于零。

测试与评价既要考虑实际的工作量，更需要根据员工接受培训的效果加以评判。避免培训中走过场，一方面要激发全体工作者积极创新，提高培训工作效能；另一方面要调动员工积极参与的热情，保障培训工作顺利开展。过程中对各班组的培训进度進行跟踪和指导。推行岗位绩效奖励与岗位竞争机制，扭转实际培训工作干好干坏一个样的不良局面，完善部门培训工作的激励与约束机制。

五、结束语

“21世纪人才最重要”，实现企业的持续稳定发展，关键在人才。本着以人为本的原则，人性管理和科学管理相结合，坚持不懈地把人才队伍建设作为一项根本性的战略任务来抓好；努力造就一个“尊重知识、尊重人才”的良好环境；建立富有生机活力的育人、用人机制，不断提高人才队伍的整体素质，这才是企业发展的关键所在。

（责任编辑：孙晴）