对商业银行客户精细化管理的探讨

【摘要】客户对银行贡献度差异很大，要对重要客户进行精细化管理，加强对客户关系管理增强依赖度和忠诚度，改善对客户风险管理提升核心竞争力，优化对客户结构提高客户回报水平，调动客户经理人员积极性提高经营效益。

【关键词】金融 银行机构 客户 精细化管理

重大的业务机会往往来源于细节，对重要客户进行精细化管理，在客户营销中抓住市场先机，从服务细节中洞察市场风险，从而把握市场机会的关键点。

一、加强客户关系管理

“二八”法则表明，客户贡献度差异很大，要对客户关系进行精细化管理以促进客户结构升级。

（一）提高优质客户的依赖度和忠诚度

一是增强对客户的依赖性控制。包括资源依赖和服务依赖，既要培育和挖掘符合客户需要的稀缺资源，通过资源互换和共享，强化与客户的互利关系；又要运用信息、网络、渠道为客户提供深层次服务，使客户自身服务功能退化，从而对建行产生依赖性。二是提高优质客户的忠诚度。只有客户感受超过客户预期，才能产生忠诚客户，而客户预期在不断提高，因此，对贡献度高的优质客户，要以特色服务帮助客户提升潜在价值和超额价值，以不断创新来增强客户感受，提高优质客户的忠诚度。三是提高对重点客户的经营重心。对公重点客户的营销服务由基层机构承担，与基层机构资源拥有状况不一致，这种经营模式市场竞争力不强。要遵循经营责任与资源占有相一致，上移对公客户经营重心，并对经营责任人充分授权，形成从源头、从上游抓客户的经营机制。

（二）提升对客户营销服务能力

银行产品的无差别性，容易产生不惜成本竞争，银行竞争要从拼成本向拼能力转变。一是控制成本的能力。国内银行长期处于高速发展的环境中，普遍不重视成本控制，随着有效利差空间的缩小，市场环境正在发生着成本竞争力上升的新变化，银行要转变不计成本的经营观念，在控制直接费用等显性成本的基础上，增强对技术和服务等隐性成本的管理能力，从而把有限资源更多使用在高回报的客户上。二是复制成功的能力。如果客户管理好的经验不能复制，那么这样的成功只能限于点的范围而不能扩展到面。对客户和产品服务营销中的典型经验和成功案例，要能有效总结和提炼，及时对全行工作进行指导和推广。三是整体联动的能力。建立对关联客户、业务、产品的联动机制，依托系统内资源整合、授权、协作来形成“团队营销”的合力，依托客户产业链发展上下游客户及相关个人客户，实现由单一业务和产品向资产与负债业务、中间业务的综合营销服务转变。

（三）提升对客户资源的整合能力

一是以电子渠道整合客户资源。互联网发展普及标志着信息时代的来临，金融电子化是不可逆转的趋势，电子渠道能够转变金融服务模式，满足客户多样化便捷性的需求[1]。要把电子银行业务打造成为主要分销渠道，抓好电子银行目标企业和个人客户，引导客户向电子银行渠道转移。二是实现客户资源的信息共享。对市场信息的把握能力决定经营绩效水平，信息只有与特定主体相匹配才有价值，信息价值增长来源于信息共享，要增强客户资源的信息共享，以识别市场机遇，制定优质客户营销策略[2]。由于信息资源价值衰减快，要注意信息的时效性，敏锐捕捉客户需求的变化，从而有针对性地向老客户推荐合适的新产品和新业务，筛选和挖掘最具价值和最具有成长性的新客户。

二、改善客户风险的管理

银行作为经营风险的企业，是通过承担风险并有效管理风险来获得盈利。尤其是利率市场化后，高利率对银行和高风险客户都具有吸引力，而银行与企业在风险和价格的博弈中，由于信息不对称，对项目风险信息的把握明显处于劣势，银行只有通过精细化管理来弥补。

（一）加快银行风险管理改革

风险管理要体现客户战略导向，始终贯穿全面风险管理和流程控制的理念，实施“全过程”和“全方位”的风险管理。一是建立以客户为重点的风险管理模式。客户价值与其风险密切相关，客户风险将造成银行的重大损失，风险管理的重心要转到直接面对客户的风险管理上来。二是以专业化提升银行价值创造能力。把握客户真实贡献度而不是盲目竞争大客户，以降低客户风险损失和交易成本。要强化风险管理的专业化，落实好风险经理和客户经理平行作业，从而提高对客户风险管理水平和风险定价能力。三是提高银行风险精细化管理。要加强前中后各个风险环节的过程管理，提高风险管理精细化水平。从内部看，如果风险管理岗位责任不精细化，不能全面覆盖风险隐患点，特别是各风险环节之间存在缝隙，就不可能避免操作风险和道德风险；从市场看，银行与企业也是买卖双方的关系，始终存在风险和价格的博弈，由于企业对项目风险信息的把握具有明显的优势，银行只有通过精细化管理预警企业经营风险来弥补[3]。

（二）量化客户风险管理

把握客户风险和债项风险是有效控制信贷风险的关键，银行不仅要从宏观上把握区域风险和行业风险，而且风险管理要进一步细化到客户和企业，提高对客户和企业风险的定价和预警能力。一是要提高风险量化支持能力，从风险控制手段上具备有效技术工具和量化管理的支撑，提高风险计量、判别和控制的能力，不断提升自身的核心竞争能力[4]。二是将风险量化管理从区域和行业进一步细化到客户，增强风险定价能力，以覆盖客户风险。三是加快开发适合自身实际的内部评级模型，提高识别客户风险和价值的能力。加强利率敏感性分析和缺口管理，通过监测、识别并预测利率的变化走势，提高利率风险组合分析效率。

（三）构建良好的风险管理文化

企业文化的形成是企业理念、精神、方法的沉淀，需要各级管理层的言傳身教，特别依赖思想和行动的一致性。如果风险不是银行核心团队发自内心的肺腑之言，各级管理层在实际经营过程中并不身体力行坚守风险理念，甚至在经营过程中表现出漠视风险的行为，不权衡长远利益与短期利益的利弊而搞高风险经营，或者普遍存在的风险隐患和风险损失没有追究责任者，就不可能构建良好的风险文化。银行业区别其他行业的特征是经营风险，客户和服务都可以归于对风险的经营管理，要强化风险管理文化建设，将不讲诚信归入触犯道德底线的行为，引导员工树立对风险核心价值观的认同感。

三、提高银行的客户回报水平

提高回报是客户管理的重要目标。银行要重视对客户过程管理、流程优化和细节管理，抓住服务和增值两要素，优化资源配置和风险管理，增强客户“价值创造”能力，从而提高客户的回报。

（一）优化客户结构

客户结构是风险回报水平的关键点。一是以个人客户改善资产结构。我国个人收入不断增长和财富积累，个人客户是重要的业务增长点，尤其个人中高端客户，是银行稳定和宝贵的客户资源，有很大业务的空间。二是以中间业务改善收入结构。利率市场化必然导致存贷款利差逐步缩小，利息收入在银行收入来源的比重也将逐步缩小，中间业务收入对银行经营重要性不断增强。三要积极稳妥发展中小企业客户。大企业议价能力较强，对银行贡献度不断下降，要积极拓展中小企业贷款业务，以专注专业的要求改进业务流程，推进小企业信贷业务小额化、标准化，提高小企业客户整体收益水平。

（二）再造服务流程

关注客户是提高客户回报的基础。要以客户为中心对业务流程再造，防止前中后台相互制约的内部流程简单向客户延伸，实现由“核算主导型”向“营销服务型”的转变。其一，对大众客户，把内部业务流程“多点对单点”的服务规范化，为客户提供标准化的服务；其二，对高端客户，由专职客户经理分隔客户与内部流程，为客户提供“单点对单点”的服务；其三，挖掘客户潜在产品和关联服务需求，为客户提供“一揽子”综合金融服务，实现“零和博弈”向“双赢”转化。

（三）优化内部资源配置

组织拥有的資源和自身的能力是存在差别的，应该把有限的资源使用在更好地满足优质客户需求的价值上。但是，银行在资源配置上，还存在内部博弈机制，联动效率不高。从管理机构看，部门之间很多精力在竞争内部资源和利益，具有提高本业务条线考核分配比重的冲动；从基层机构看，还容易形成经营部门倒逼机制，重要业务指标完成得越是不好，反而越是倒逼增加资源投入和激励；从机构之间看，各分支机构争客户，相互封锁客户资源信息。因此，要构建以优化客户服务为核心的资源配置机制，在纵向层级之间基本到位的基础上，逐步推向横向部门和员工的绩效考核分配。同时完善系统内代理服务利益补偿机制，逐步实现内部价值转移的价格合理化。

四、优化客户人员的配置

在国有企业体制下，人力是包袱还是资源，要看精细化管理是否到位，结构调整是从实际出发优化客户人员配置的有效方法。

（一）建设数量充足质量优良的客户经理队伍

客户人员价值可以从业务素质、服务能力、社会关系资源等多方面体现，对开拓客户资源可能仅在某一个环节起重要作用，因此，要坚持用人所长、人尽其才，通过内部整合大力培养客户经理人员。其一，尽量增加客户人员的比重。业务流程再造和科技应用为后台人员精简分流提供了可行性，对客户人员数量增长通过内部整合解决是必要和可行的，要逐步增加客户人员的数量，改变目前“倒金字塔”型人员结构。其二，建立客户人员的甄选机制。客户人员的技术门槛并不高，可以敞开客户岗位的大门，通过岗位分流增加客户人员。要挖掘和激发岗位转型人员的巨大潜能，在实践和竞争中提高客户人员的素质，或者是优秀客户经理在实践中脱颖而出，或者是转型人员在竞争中自然淘汰，员工没有理由埋怨银行不给机会。

（二）优化客户经理人员的评价和考核

客户人员承担的责任大、风险大、贡献也大，客户经理收入整体水平应适当高于其他岗位，但主要是拉开客户经理之间的收入差距，这是因为：客户人员要承受更大的风险压力，收入高于其他岗位是对客户岗位风险的补偿；不同性质岗位的贡献度不便于比较，岗位分配级差应当主要反映岗位技术含量；客户经理人员对组织的贡献完全可以量化，拉大相对差距才能体现按劳取酬、绩效挂钩的激励分配理念。对客户人员的考核还要注重个人动机：重视发展，具有较强的进取心；重视锻炼，具有较强的成才愿望；重视报酬，具有较强的经济利益观念。经济激励过度使用会产生依赖性，激励边际效用将不断下降，要防止过分依赖绩效工资分配的简单考核方式。因此，对客户人员考核要注意程序的规范化、指标的综合性和目标的直观性，把精神激励和物质激励有机结合，形成报酬、锻炼、发展兼顾的考核机制。

（三）拓宽客户经理人员职业化道路

要全面规划客户人员职业发展道路，促进提高客户人员的数量和质量。一是客户人员职业生涯设计和职业发展方向要明朗化，以增强员工对客户岗位信心和热心，使客户人员转变临时观念，把眼光放在长远利益上，提高对优质服务和潜在客户营销的积极性。二是增强职业化意识。有的客户人员认为搞好营销工作不如争取内部资源，把精力用在内部人事关系内耗上。要以淡化客户人员配置的人治观念，建立客户人员竞争和淘汰机制。三是提高职业化素质。有的客户人员把客户工作等同搞关系，不重视提高自身业务素质和工作能力。要加强对客户人员职业化素质培训，建议在一级分行层级建立专业的专家金融咨询团队，给予客户人员更多的业务技术支持[5]。

参考文献

[1]李海平等.利率市场化下商业银行盈利模式研究[J].华北金融，2014年第2期.

[2]单克强.信息不对称视角的大银行拓展小企业贷款业务[J].黑龙江金融，2011年第4期，82-84页.

[3]段超良等.对利率市场化下银行风险管理的探讨[J].投资研究，2009年第2期，35-39页.

[4]生柳荣等.欧洲银行的风险管理实践与启示[N].建设银行报，第1761期第三版2005-08-30.

[5]祖日保等.建设银行客户管理基准化问题研究[J].金融与经济，2006年第7期，50-52页.

作者简介：钟莉萍（1969-），女，汉族，江西波阳人，现就职于中国建设银行江西省分行办公室，经济师，研究方向：个人银行业务。