论预算管理在企业管理中的地位及实施要点

丁姗

【摘 要】企业全面预算管理科学定位是公司治理结构的产物，是企业发展战略实施的支柱，是企业管理控制的关键环节，也是绩效管理的重要依据。此外本文论述了全面预算管理实施的制度框架及关键因素。

【关键词】全面预算；定位；制度框架

企业的全面预算包括财务预算、经营预算、资本预算，其中财务预算包括收入、成本、利润的预算，经营预算包括采购、生产、销售的预算，资本预算包括资金等的预算。企业全面预算管理在企业管理中占据十分重要的地位。

企业全面预算管理是公司治理结构的产物。现代公司在治理结构中存在许多明显的缺陷，如两权分离产生多级委托与代理关系，这种多级委托与代理关系又衍生出因信息不对称而产生的道德风险、代理成本激增等。于是需要设计对代理人的行为能够进行有效激励与约束的规则体系。企业全面预算则能满足这一需求。

企业全面预算管理是企业发展战略实施的支柱。预算对公司战略实现的作用主要表现在调配资源、监督管控、明确责任、凸显重点和最终评价上。如果没有预算作为支撑，公司战略只是空中楼阁似的不切实际的战略；而没有战略引导的公司预算也是毫无目标的预算，难以实现公司的价值最大化。预算管理的战略性特征表现在：以战略目標为发展目标，体现不同公司发展目标的差异，沟通公司战略与运营管理的关系。于是，全面预算又分为战略预算和经营预算，战略预算侧重于对较长的发展期的经营活动进行描述，经营预算是企业对较短期间的经营活动所作的预算、计划。经营预算是战略预算实现的桥梁，战略指标逐步贯穿于经营预算中，以实现公司长期发展目标。

企业全面预算管理是企业管理控制的关键环节。英国的GKN集团（吉凯恩集团）创建于1759年，至今已有255年的历史。目前已发展为英国第二大工程技术型生产商，名列世界1000强。集团在全世界有280多个子公司和分支机构，员工超过50000人。GKN见证了工业化进程，并一次次在关键时刻根本扭转公司走向，他们严格的预算和财务控制所流露出的精确性和客观性，使GKN有勇气在关键时刻做出那些富有冒险精神的决定。预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段，这就是GKN的预算理念。

企业全面预算管理是绩效管理的重要依据。传统的绩效评价规则包括以下几个方面：①财务效益状况，指标包括净资产收益率、总资产报酬率；②资产营运状况，指标包括总资产周转率、流动资产周转率；③偿债能力状况，指标包括资产负债率、已获利息倍数；④发展能力状况，指标包括销售（营业）增长率、资本积累率。这一传统的绩效评价规则的特点：以净资产收益率为核心，旨在牟取股东权益最大化；采用28个指标，从企业财务效益、资产营运、偿债能力和发展能力四个方面，引导企业全面、协调发展；定量分析与主观判断相结合，评价更为科学、准确；采用全国统一标准，便于横向比较。但也存在明显的缺陷：适合针对企业整体的评价，不适合内部业绩评价；评价办法基于对外披露的财务会计报表数据；业绩标杆的个性很强，不适合采用统一标准；指标过多、过泛。从总体上看，传统的企业绩效评价是一种基于价值基础的绩效评价。它侧重于静态的、以财务报表为基础的财务业绩评价。在市场经济环境下价值基础的绩效评价必不可少，但是，企业财务报表描述企业的经营活动及其结果充其量只能说明企业的短期财务业绩。同时，为了取得和维持这个短期财务业绩，企业管理层可能急功近利，从而危及企业的可持续发展。而企业全面预算管理是以战略为目标的预算管理体系，它的特点是：根据市场环境和自身特点制订公司战略； 将战略作为发展目标和考评指标；为了实现战略目标确定经营管理的各个方面的目标和指标； 根据细分的目标和指标编制预算；在预算执行过程中将预算指标与实践数据进行比对分析，找出问题所在并加以改进和修正。这种管理模式更有利于企业的可持续发展。

全面预算管理实施的制度框架包括预算组织、预算编制、预算执行、预算调整、预算报告、预算考评。

预算组织主要包括预算决策机构、预算组织机构、预算监控机构、编制执行机构。预算决策机构包括董事会和股东大会，下列与预算相关的议案须由董事会审核、股东大会审议批准：公司资本性投资预算、公司年度整体经营目标和基本方针、公司年度全面预算方案、公司年度财务决算与整体预算奖惩方案。预算管理委员会的职责主要是综合平衡各编制机构提交的预算方案，进行研究论证，从而形成全面预算草案，提交董事会审核。预算的编制执行机构也就是预算的责任中心，包括投资中心、利润中心、收入中心、成本中心和费用中心。投资中心主要以投资报酬率为考核指标，具有投资决策权；利润中心主要以利润与预算的差异为考核指标，收入中心以既定的价格和预算下收入最大为考核指标，成本中心以既定产量下总成本最小或既定预算下产量最大为考核指标，典型代表是工厂、车间等，费用中心以既定产出或服务水平下总成本最低或既定预算下总产出或服务水平最大为目标，典型代表是财务、人事等部门。

预算编制需遵循以下几个原则：①推行“归口管理”的预算编制原则；②建立适宜的预算数据形成程序；③把握好预算指标的“松”与“紧”。

预算的执行与控制方面应注意：制订严格的事项和资金的授权审批制度和规范的流程体系、明确的审批权限；明确各预算责任中心应承担的预算指标；财务管理部门及各预算的责任中心负责人、公司高管等对事项和资金使用的审核机构在审核过程中严格参照预算指标进行审核与控制；对偶发的、未列入预算的经济行为应在授权审批制度中明确授权执行的机构或人员，如打折促销商品等；建立预算执行分析制度，财务管理部门及各预算责任中心应定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。

预算调整分为预算内调整和预算外调整。首先强调预算的严肃性，任何人不得随意调整。但由于预算是以战略为目标，战略也会随着市场环境和公司自身特点的变化而调整，因此预算调整并非偶然。预算内调整是指不影响预算总目标的各项预算指标内部的调整，对此，企业可以按照内部授权批准制度执行。预算外调整是指由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素导致预算执行结果与预算指标必然出现重大差异而确需进行的预算调整，此种调整必须履行严格的审批程序，由预算执行单位逐级向预算管理机构提出书面报告，阐述市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素的变化对预算执行的影响程度，提出预算的调整幅度，财务管理部门等预算管理部门对预算调整报告进行分析，提出企业年度总预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或股东大会审批。

预算报告制度应该符合内容的相关性、准确性和系统性、时间的及时性、形式的灵活性的要求。此外注意应有报告的审核监督机制，财务管理部门可以对与财务收支活动相关的内容进行审核，也可指定相关的责任中心相互交叉审核。

预算考评应注意以下几方面的问题：预算考评的可控性问题、预算管理过程本身的考核问题、考评结果与薪酬计划的对接问题。预算考评的可控性问题是指对各责任中心考评的内容应该是该责任中心所能控制的因素； 预算管理过程本身的考核问题是指为了严肃预算管理工作，需要对预算编制的时效性、准确性等进行考评；考评结果与薪酬的对接问题是指将预算考评指标融入高管人员和职工的薪酬计量。

成功实施全面预算管理的关键因素包括：领导持续重视、预算模型与发展战略的吻合度、全员的参与和认同、基础数据相对准确和完整、先进科学的信息系统的支持、预算实施的严肃性、预算考评与报酬计划挂钩。