医院绩效薪酬分配的实践和思考

罗杰

【摘 要】绩效薪酬分配方案的实施包括确立医院绩效总体目标，制定部门员工绩效管理的目标、指标及标准，采用平衡记分卡为语言制定绩效，合理确定绩效指标中难量化的要素。医院的薪酬体系设计要符合实际情况，这样才能更好地激励医务人员的工作积极性，同时提升了医院的业务。

【关键词】医院绩效；绩效管理分配；考核

根据某处的二级甲等综合性医院的情况来分析，由于此区域的参保人员大量增加，近年来，医院的业务量不断地上升，相比本市同级医院來说，人均工作量连续位列前茅。在高强度的业务压力的作用下，人力方面需要调整，除此之外，原有的薪酬分配体系也需要调整，这样能够让员工更加积极地参与工作。

一、绩效实施的规范

1.医院绩效辅导

及时发现医院运行中的问题，不断调整医院工作人员的方法和技能，随时随地更正工作中行为的偏离和调整工作目标，这些都是每个医院管理者应尽的责任。

2.持续的绩效沟通

所谓的持续绩效沟通通常是指在医院中，有关工作的沟通，医院的管理者以及在医院工作的人员对于各种工作信息进行共同分享，以及各种绩效信息的交流过程，在绩效实施过程中它有着非常重要的作用，与此同时也是绩效管理可以得以有效实施的重要保障，其中包括了对于各种计划的制订、各种需求的帮助、各种激励措施、上传下达等。

3.绩效信息的收集与记录

医院管理者需要对医院工作人员在绩效实施的过程中的表现做相关的调查，收集些有效的信息。这些信息可以用于评估、改进效绩，了解医院员工中存在的问题，进而提高员工的工作效率。

二、个人效率与质量方面的考核

《员工岗位绩效津贴发放办法》中提到，员工的个人工作效率和工作质量要与个人职称以及工作岗位密切相关，不同职称的人员享受不同的津贴基数，相比较其他工作人员来说，临床、医技、护理人员享受的待遇更高，向风险大、责任重的工作人员倾斜等。

因为医疗工作具有特殊性，在执行考核细则时，具体规定了参加抢救、会诊等工作人员，同时适当地照顾2年内将退休的老同志，并且在医疗质量、科教管理和精神文明等方面，员工需要进行相关考核，考核结果和月津贴挂钩。

三、医院绩效薪酬设计思考的亮点

1.突出管理重点—考核控制指标

（1）医院中的各项考核指标以打分的形式和分配挂钩，奖金则按照综合考评的得分来发放。

（2）对看病所产生的费用进行控制、进行各种指标增加、成本控制指标、等其它的经济效益指标都将纳入年终奖励金方案中。也就是说医院所产生的经济效益不单靠病情严重的病人，而是将医院的发展趋势和国家相关政策发展导向结合到一起，并增强医院的竞争力，从而实现“三赢”局而，实现医院的可持续发展。

2.实行单项日核算

各个医院经济管理者对于一些科室整体收入及工作量不大和科室整体核算无结余等如何核算分配的问题一直很困惑。单项日（个人）核算的实行，激励了科室工作人员的工作积极性。

3.全院的薪酬总额实行总量控制

医院绩效工资（含固定薪酬部分）规定发放总额必须控制在收入的18%内，是为了保证医院能够扩大业务发展，同时提高了医院工作人员的积极性。

4.医院薪酬分配分级发放

一级分配为医院依据考核情况把职工薪酬总额发放到各个科室，然后科室主任依据院长授权和院部的二次分配指导性方案，结合科室的绩效考核标准对科室工作人员进行分配，不能平均分配和留存余额。并且各个科室的第一负责人实行年薪制考核制度，平时按照科室实际人均薪酬来参与分配，其余的在年终根据第一负责人年薪制考核的完成情况来发放。

四、绩效管理分配的实践1.确立医院绩效总体目标

医院绩效管理有三个层次：医院、部门和员工，其中部门又划分为临床、医技和职能部门。首先确立医院绩效的总体目标，其次制定部门和员工绩效管理的目标、指标。绩效目标每年制定一次，是一个动态的过程。绩效目标的制定对于医院目前存在的薄弱环节来说十分重要。

2.采用平衡记分卡为语言制定绩效计划

平衡记分卡是一张能够多角度运用一系列的绩效指标来系统地表述组织经营思想的表格。这个方法从学习与成长角度、内部流程角度、顾客角度和财务角度来关注单位绩效。这是一套完整的组织绩效管理系统。平衡记分卡也是一套从目标制定到行为引导，有效地连接医院的短期和长期目标、组织和个人目标，并且医院的战略和使命能够被转化成具体的目标和测评指标的系统的管理控制系统。

3.合理确定绩效指标中难量化的要素

由于医院的运行涉及到多层次绩效管理，这样用一种方法来进行绩效评估和量化很困难。因此需要用多种管理工具来进行绩效评估和量化。医院的绩效考核指标分为多种，一些是可量化的指标，例如诊治病人数和业务量，为结果目标；一些是不可量化或者是不易量化的指标包括医德医风、工作能力等，为行为目标。因为医疗服务具有特殊性，在设计绩效指标时，必须要考虑行为目标较多的特殊性，这样使这种难以量化的目标也能够进行考核评估。

参考文献：

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