基于集团管控的全面预算管理

张广金

[摘 要] 全面预算管理作为提升企业管理水平的重要手段，日益受到企业的重视和推崇。本文针对公司实施全面预算管理过程中存在的问题，结合具体实践，以预算管理为切入点，分析集团内部架构与业务流程，借助ERP系统的优势，对集团组织体系和制度流程进行优化梳理，形成战略、预算、业绩评价三位一体的有效的集团管控体系。

[关键词] 全面预算；集团管控；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 018

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）05- 0025- 02

1 实施背景

临沂矿业集团有限责任公司从2006年开始推行全面预算管理，到2009年已基本建立起全面预算管理体系，并借助财务软件进行预算的编制、上报、分析等工作，但总的来说还不够科学、系统，还存在一些亟待改善的问题，主要表现在以下几方面：

一是缺乏对战略和经营计划的有效支撑，结合的紧密度不够，致使预算编制质量和效率不高；向基层单位的延伸还不够，需要进一步延伸至二级及以下子公司，进一步梳理全面预算管理制度与流程，使之系统化、规范化。

二是实现手段存在一定的缺陷。没有统一的标准、流程，各单位各自为政，各行其是，不能体现出全面预算管理整合资源的内涵。

三是预算执行和实时控制难以实现。主要进行事后监督和分析，难以满足企业经营决策的分析需求，无法实现对业务的事前预测、事中控制和实时预警，工作量大，工作效率低，业务处理的时效性差，不能体现全面预算管理的核心控制地位。

基于以上原因，2010年我们重新对全面预算体系进行了总体规划，以“全面覆盖、全过程实时控制”为目标，提出了“基于集团管控的全面预算管理”的管理理念，使集团全面预算管理上下一体化。

2 主要做法

基于集团管控的全面预算管理的内涵是：依托ERP的数据架构和管理思想，通过两者在管理功能与手段上的融合，设计多维预算，定制模型化多循环预算流程，将信息技术与预算管理紧密结合，真正实现全面预算管理的系统化、战略化和闭环管理目标，形成集编制、控制、分析、考核、评价、调整于一体的全业务、全流程、全员参与的较为完善的全面预算管理体系。

2.1 健全完善全面预算管理组织体系和制度体系

根据全面预算管理需要，构建了层级明确、权责对等的三级预算管理组织体系——集团预算管理委员会、集团预算处、各单位预算科。即：以预算管理委员会为主体，突出归口部门的预算管理权限，充分发挥各单位预算管理机构的作用，突出加强预算管理的综合协调与事前控制能力的预算管理组织体系。为推进全面预算管理提供了组织保证，为协调各层级、各单位、各部门的关系，及时发现问题，解决问题，建立了畅通的信息渠道。

制定了统一的《全面预算管理办法》，在其框架下制定完善了预算编制制度、执行控制制度、分析报告制度、追加调整制度、预算考核办法、预算管理流程和预算编制办法等一系列规章制度，形成了较为完善的全面预算管理制度体系，为全面预算管理的施行提供了制度保障，推动公司全面预算管理走上规范化、制度化、科学化轨道，大大提高了全面预算管理的有效性和执行力。

2.2 明确预算主题，进行流程再造

根据自身生产经营特点，确定了“以成本控制为基础，以资金控制为核心，防范和化解企业风险”的预算主题。

一是将成本管理作为企业管理的主线和核心，以预算总成本为基础，在确定预算目标的同时，将成本控制指标层层分解落实到所有相关单位或部门。

二是以资金流入流出为核心，通过“收支两条线”和“网上银行结算”等资金集中管理手段加强资金收支的过程控制。

2.3 梳理优化预算指标体系和报表体系

对已有预算指标进行梳理优化，归纳出14个预算模型、20个预算维度、1 300多个预算指标， 以满足集团对于实时控制、动态预警和工作延伸的需要，以此为基础对预算报表进行了重新设计，形成了“1+6”报表体系：集团通用报表1套，在集团二级单位及下属子企业应用；将基层预算报表按业务板块整合为6套，在基层单位的区队（车间、部门）和班组应用。

2.4 全面预算管理工作流程

2.4.1 预算编制审批

按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、归口负责”的程序，预算编制分年度预算和月度预算。借助ERP系统对数据的快速传输和处理能力以及能够实现数据集成和共享这两大特点，实现快速、准确地编制和调整预算，实现预算的审核、审批、上报、分解、汇总等工作，在预算编制等关键业务环节，通过严格的审批流程进行审批控制。通过预算编制使各基层单位目标更加明确，管理更加具有可操作性；通过集团总部对预算的审核审批，实现对基层单位的直接控制，形成以预算管理为切入点的战略、预算、业绩评价三位一体的有效的集团管控体系。

2.4.2 预算执行控制

按照“集团公司控制和各预算执行单位控制相结合”的原则，预算控制分为两部分内容：集团层面的预算控制，即集团公司对下属企业的预算控制；下属企业的预算控制，即集团下属企业对所属单位、部门、班组的预算控制。通过预算系统与业务系统集成一体化应用，实现事前、事中控制，可根据管理需要对各下属单位业务进行柔性控制与刚性控制相结合的业务控制。

2.4.3 预算分析预警

通过建立全年指标预算预测模型，定义预警时的触发条件，可以对所有预算表中的任何一个项目进行预警。企业可以制定出多种多样的预警，也可以定义企业需要的任何预警信息，当定义的预警条件满足时，系统会触发预警提示，可以以邮件或系统短消息的形式发送给指定人员。

2.4.4 预算考核评价

长期以来，预算评价的客观有效与预算考核的严格执行都是预算管理的薄弱环节，在细化到多级责任中心的预算指标体系的基础上，集团公司通过预算执行来考核和评价基层单位和责任人的业绩，将考核情况与激励体系挂钩，将业绩与利益关联，实现激励与约束的双重效应，从而提升集团公司的绩效管理水平，保证基层单位的目标和集团公司的战略规划一致，保证集团公司整体发展。

3 取得的效果

（1）为全面预算管理提供了有效的工具和手段。实现了与各业务系统的有效衔接，提高了预算编制速度和质量，同时也提高了预算执行信息反馈的准确性。使汇总预算指标和执行情况时更加快捷和准确，降低了预算人员的工作强度，提高了工作效率和质量。使得集团公司预算管理内容更加明细化、量化。实现了对成本费用、资金收支的实时控制，并对预算各阶段的结果进行实时分析、动态预警，提高预算编制、控制、分析和考核的工作效率，全面提升了预算管理水平。

（2）有效地控制了成本费用和资金支出，保证了战略目标和年度经营计划的实现。通过预算管理平台，加强过程控制，大幅度降本增效。集团公司在确定预算目标的同时设定成本控制指标，并随同预算指标被层层分解落实，大力推进实施精细化管理，细化各项成本费用开支定额标准与预算控制目标，特别是对材料、电力、修理费、管理费等可控成本控制更加严格，强化了预算执行的刚性约束，取得了明显的效果。

（3）科学编制、严格执行，预算准确率不断提高。随着全面预算管理的深入推行，预算编制水平不断提高，执行控制力度和考核力度不断加大，各项经营指标预算准确率不断提高，2010-2013年主要经营指标预算准确率由85%左右提高到95%以上，预算管理效果明显。

总之，基于集团管控的全面预算管理的实施，确立了全面预算管理作为企业战略实现工具的地位，使预算管理真正成为企业日常管理的核心。