兴隆台采油厂ERP成功运行经验

李明

[摘 要] 辽河油田公司ERP系统自2009年10月启动，经过一年多的筹备、建设和并轨运行，于2011年3月成功实现单轨运行。兴隆台采油厂（以下简称“兴采厂”）ERP系统运行以来，通过企业领导的高度关注与支持，信息部门积极协调，有针对性地开展培训，梳理重组业务流程，推行ERP管理理念等工作，整体运行状况良好，各业务模块数据录入及时准确，保证了财务模块的数据准确性，圆满实现了从并轨到单轨的转换运行，为ERP系统在我厂的顺利运行打下了坚实基础。

[关键词] ERP；支持；协调；培训；梳理；理念

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 06. 019

[中圖分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）06- 0029- 02

1 真正做到“一把手工程”

在2009年项目启动时，油田公司领导和项目经理反复强调ERP项目是一项“一把手工程”，在建设、实施的过程中如果没有企业领导的关注与支持，这个项目是很难成功的。因此从ERP项目启动，我厂领导一直高度关注项目进展，特别是系统上线以后，通过建立项目例会制度，参与并直接决策等形式提升全厂各业务部门对ERP项目的重视和投入，将ERP的管理理念向全厂生产经营各个环节进行推广。

2 信息协调，业务主导

ERP项目是一个庞大的系统工程，涉及多个业务部门，如何对各业务部门的工作进行有效的组织就成了ERP系统推广的难点。我厂充分发挥信息部门在ERP项目运行中的协调作用，让其在整个ERP系统建设、实施过程中充分发挥作用。我厂定期由信息部门组织召开ERP系统运行例会，例会上主要解决系统运行中发现的问题，将系统运行中发现的各种问题进行分类，并由各业务部门统一研究出解决方案，如确实在厂级无法解决的问题，确定问题主要负责部门及时向上级进行汇报，并在下次例会中将上级部门答复进行通报。因此避免了因责任不明确造成问题无法解决的情况的发生，保证了ERP系统顺畅运行。另外，充分发挥计划、资产、财务、物资4个系统应用部门在系统实施中的作用，使其应成为项目推进的主导者，培养、选拔熟悉全厂业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与系统的推广，帮助其他系统使用部门解决系统过程中遇到的困难，推动我厂ERP系统建设顺利进行。

3 积极组织培训，熟练掌握系统操作

在ERP系统上线前后，我厂组织各相关业务部门进行培训，不但使各业务人员能够熟练掌握系统操作，而且能充分理解ERP的管理思想和理念。由于SAP系统是由国外引进的管理系统，其中很多的词汇、术语与我们日常使用的存在差异，使人很难理解。针对这种情况，我厂专门聘请内外部顾问及业务骨干对各个业务部门进行深入培训，使业务人员充分理解ERP系统中各个步骤的作用及操作中各种选项的含义，为日后系统平稳运行奠定了良好的基础。

4 各部门积极沟通，保证各模块平稳运行

ERP是一个高度集成的系统，它将多个业务部门的经营管理信息集中在一个平台上。在使用ERP系统以前，各业务部门只负责自己业务范围内的工作，保证自己部门的信息及时准确即可，相互影响较小。ERP系统上线后，由于各种信息全部集中在一个平台之上，各业务部门在处理业务时就特别依赖上一环节的数据是否准确及时，因此部门间的相互沟通就显得尤为重要，尤其是财务部门在处理业务时，会计信息的准确与否不再直接取决于财务人员，而是转向取决于业务部门录入信息的准确。财务部门必须及时与业务部门进行沟通，督促业务部门及时在系统中完成其所负责的工作，并认真审核业务部门录入信息的准确性，发现问题及时沟通、及时整改，保证财务信息的及时性和准确性。

5 保证数据准确及时，为经营管理提供可靠依据

对信息系统一般有这样的描述：三分技术、七分管理、十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。ERP系统作为一个综合性管理平台，其中包含很多数据，如果这些不在事前准确地处理好，即使系统再好，也不可能起到真正的作用。为了保证我厂ERP系统能顺利运行，在上线前我厂财务部门会同计划、资产、物资部门整理核对基建工程项目、固定资产、原材料库存等系统初始信息，做到账账相符、账实相符，保证了期初初始化数据的准确。在系统运行过程中，财务部门由以前的核算职能转变为审核监督职能，财务核算人员的工作由上线前将精力集中于编制会计凭证转向对业务部门在系统中录入数据的准确性进行审核。这样不但要求财务人员需要熟练掌握财务模块的知识，还需要掌握其他业务模块的相关知识，以保证数据审核的有效性。我厂财务核算人员，经过不断的学习摸索，不但能熟练掌握财务模块，而且对其他业务模块也有深入的了解，保证了财务信息的准确性，为厂领导做出经营决策提供了可靠的依据。

6 梳理重组业务流程，适应ERP理念推行

ERP项目是一种先进的经营管理理念，要将这种先进的经营管理理念推行下去，必然要经历一个“建设—应用—再建设—再应用”的持续过程，就必然要对企业旧有的业务流程进行梳理重组。要做好业务流程优化和重组，将ERP良好的推行下去，需要经过几次变革。当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时，我厂把现实性放到第一位，通过设定更多的阶段性目标来完成，逐步将ERP理念推行到生产经营的各个环节中去。ERP项目的上线是一场攻坚战，我厂将坚定不移地将ERP推行下去，使我厂的经营管理水平达到一个新的高度。