文化宜化造就经济宜化

冯珊珊

企业文化应该是全员性的文化。宜化文化被员工普遍接受的本质，就在于它符合辩证唯物主义，符合物质决定意识这一客观规律，很好地找到了文化和经济效益的关系，文化和企业发展的关系，文化和员工切身利益的关系。

湖北宜化集团有限责任公司（简称“宜化”）党委书记、董事长、总经理蒋远华对文化有一个简单的定义，认为文化是企业内部员工共享，并影响着企业内部人与人之间关系的一种非正式的价值观和规范。宜化文化的本质是统一的价值观，核心是宜化的企业精神，落脚点和出发点是以人为本。他坦诚，执行宜化文化的过程是一个较长的过程，是一个艰难的过程，更是一个持之以恒的过程。

统一思想

由于历史的原因，中国的一些企业是从国有企业改制而来。即使是新成立的民营企业，其管理人员和员工或多或少也都受国有企业的影响，因此可能存在很多不正常的心态和现象。比如，企业搞不好，员工总认为是老总的问题，是董事长水平差；而老总认为是员工的问题，是员工水平差。部门之间、领导之间、员工之间、领导与员工之间，互相指责。

蒋远华刚任董事长的时候，每位副总都是这种心态：大家都只认同自己，认为自己是宜化的“功臣”，其他人都不好，部门之间不买账，老总之间不买账，很多时候表面一团和气，背地里相互指责，相互斗气，相互较劲。

“企业家要善于关注负面的心态，人与人之间形成了一种和谐的人际关系，大家都相互理解。”在蒋远华看来，人一般有三种认识：第一自己对自己的认识，第二别人对他的认识，第三他希望别人对他的认识，这三种认识很难统一。企业要用文化去统一这三种认识。

在改造宜化的时候，他一开始就特别强调统一思想。他曾提到一个“龟文理论”：“怎么去打猎？开始是长老说了算，然后是经验说了算，最后是占卜来决定。把乌龟壳一丢，文字朝哪个方向就朝哪个方向打，而且很准。其实它是个科学，任何一个方向走都能打到野兽。如果没有统一思想，走了5公里没找到东西，有些人就有意见了，说领导错了，本来再往前就能打到了，结果那个人这样一讲，弯一转又走了5公里，还是打不到，又怪这个人。”

在蒋远华看来，这就是统一思想。现在宜化遇到的最大困难，也就是统一思想的问题。一个企业在初期往往容易统一思想，企业很小的时候需求很少，思考也很少。当财富积累到一定程度，就要走到民主道路上去。

一个企业能够有大的发展，与这个企业的宽容度是有关系的。“统一”是最难的，就像盲人摸象。每个人的经历不一样，出发点不一样，处的阶段不一样，对社会的看法可能就不一样。但在企业内部面对企业的事务，企业家的目标是统一思想，但是也要有很大的宽容度。

有人认为最高级的管理形式是文化管理，就像一个国家有一个精神领袖来引领企业发展，但国内的企业文化落地的不多。在蒋远华看来，宜化是靠文化成功的，而且宜化文化让大家致富了，这也是很重要。经常讲：“文化要能当饭吃，你就是好文化。”一个文化要创造效益，创造效益要把效益分一部分出来奖励给执行文化的人，要分享这个效益和成果，这个文化就会长时间坚持下去。现在宜化所面临的困难在于，社会在变、人在变，文化在成长的过程中，到一定程度就固化了，不自觉的执行了，这样往往新的他就看不见。

蒋远华认为，当今中国企业家普遍不关心文化，即使关注也是表面的、肤浅的。统一工作服、统一名片、统一形象设计只是极表层的一部分。企业文化是一种价值观，是一种抽象的概念，是能够产生效益的文化，是一种影响人们的、非正式的价值观和规范。

宜化企业文化要真正成为生产力，成为企业的资源，它的出发点和落脚点就必须以员工为本，把员工看作企业的财富。宜化真正的核心、原因、动力是以人为本，才调动了员工的积极性。

文化简化管理

“小企业靠人管，中型企业靠制度管，大型企业靠文化管”，把企业管理变得简单，变得轻松，变得容易，这非常重要。

文化是主动的自我管理，制度是被动的管理。譬如迟到了要罚款，那是制度规定的，而上班了做不做什么，制度不管。文化管理是24个小时，制度管理只能管一秒钟、一瞬间。文化到一定程度后，制度就自动消亡了。

企业家成功的重要原因就是因为简单事情重复做。很多企业家失败的原因也是简单事情没有重复做。他不懂得简单的事情重复做就一定会成功。

宜化每个月对员工进行考核分配，20%的是A类员工，70%B类员工，10%C类员工；并且把老总也分类，20%的A类老总，70%的B类老总，10%的C类老总。每个月都考核分配，实行首长负责制，总经理对副总经理级考核分配，车间主任对车间进行分配，班长对班组进行分配，天天考核，每月划分，划分还要告诉他是什么原因把他评到C类了。只要评到C类的，工资扣20%；评为A类的，工资奖励20%，一直坚持。通过不断地修正，基本上都成了“大家闺秀”，这就是比较管理的魅力。

众所周知，“比较管理”是“宜化”文化管理的一个核心理念，其实中国的文化是不提倡互相攀比的。当时之所以提出这个理念，蒋远华讲了一个自己的思考，“你教育自己的孩子，在自己的屋里你让他守纪律，他不一定守纪律。为什么到班上就守纪律，让小朋友把手举起来，都举起来了，因为他们有互相攀比。这样就可以减少很多的管理难度，比较就会自己管理自己。”

在蒋远华看来，过去的决策主要靠领导去指挥，发现问题也是领导。有时候领导忙，就发现不了问题。现在每天看，你自己发现问题自己解决。大家时刻都比较。这样就变成了“自我管理自己”，变成一个机制了，董事长就轻松了。

企业核心的管理是来自于文化管理，这个文化的基础来自于企业家所在地的国家的文化、民族的文化，否则就会异化，但是要接受世界最先进的。蒋远华认为，管理还是要分东西方。比如：中国的管理和美国的管理就有差别。举个例子，在美国工作上班，每天8个小时上完就走了，他可能一辈子不见董事长，一辈子也不见这个车间主任，他无所谓。在中国不一样，我是个工人，如果过年过节不见车间主任一下，觉得他不理我，是不是对我不尊重。厂长和市长的关系也是一样，在国外厂长永远不见市长也可以，市长也不会怀疑厂长对他不尊重。中国如果老不见书记，书记说你不尊重我。

“有时候外国的企业到中国来投资的时候，他水土不服，中国的企业到国外也水土不服。两个地方的文化不一样，但是这个文化的本身要与时俱进，要有培养、培植的过程。”

文化创造效益

《利润倍增》里面有一句话：“一个企业家培植、提炼、执行文化肯定会产生效益，要拿一部分效益出来，奖励给执行文化的员工，员工才会继续执行这个文化，才会不断前进，持之以恒。”文化一定要以效益为中心，要与工作结合起来。创立了文化，就一定要让文化产生效益。否则就没有生命力。

根据“262法则”，20%的人天生对文化感兴趣，是企业文化的的先行者，也是最坚定的支持者，60%的人，有潜在的能力，但需要培训、长时间的反复学习，还有20%的人天生有些顽固，有的可以转变，有的适应不了大局，就走了。

一个企业要培植、提炼、形成一种能产生效益的文化，能增加员工收入的文化，能让员工感动和快乐的文化。

按照马斯洛需求理论，人有五种需求，第一层次是生存需求，第二层次是安全需求，第三层次是自由、尊严的需求，第四层次是实现个人价值的需求，即要实现付出，回报于社会；第五层次是树立远大理想改变整个社会。

一个企业里面，高层、中层和普通员工的需求是不一样的，企业家既要研究普通员工的需求，也要研究精英处于什么层次。不能空谈共产主义理想，要在物质基础上发挥每个人的智慧。

企业有效益，要形成这样一种文化。而且宜化有一个原则，员工工资，核心骨干，深圳、上海，沿海地方看齐；一般骨干，行业最高看齐；普通员工，当地最高水平看齐。

在蒋远华看来，董事长就是要实事求是地满足老百姓的需求，要时时处处不忘对员工的关心，这才叫以人为本。用知心、诚心、热心，换取员工的精心、安心、忠心。在他看来，每个普通员工、中层干部、高管，首先每个人都有一个目标，目标是不一样的，用目标来引导他。

“我们的分配也是不一样的，得到的荣誉也是不一样的，不同层次有不同需求。比如说我们愿景，我们的普通员工的工资要高于当地同行业的工资。比如：一般的中层干部，就要和行业一流水平看齐；我们的高管就要和社会的，甚至沿海和上海看齐。高管可能不断要改变自己，还要影响周围，保持周围的稳定。每个指标都是不一样的，对于文化的要求不一样，信念要求也不一样。”

太过指标化，会不会造成员工太过功利？蒋远华认为，有指标以后，讲“绩效考核”，肯定有一些功利，但是要分层。比如：一线的功利性的影响不大，按照指标办事；中层的不能光指标，还要做精神和教育方面的贡献，能够影响其他人；高管就更不一样。但是每个制度都有它的负作用，如果每天为了指标去完成，是在机械地工作，没有快乐。“我们也有绩效考核，但是不是唯一，尽量消除它的危害。”

宜化文化解决了宜化发展最为核心、最为根本的，也是所有企业领导人尤为关注的问题，即调动、激发了全员自觉、自动、自发工作的积极性，同时也使全员进一步忠于宜化，热爱企业。这是企业领导人实施企业管理要达到的最高境界，也是宜化文化产生的无形的作用。宜化近十多年来超常规的发展壮大，源于宜化文化创造的强大的正能量，宜化文化已成为宜化区别于其他企业的“软实力”和核心竞争力。