客户满意度的高昂代价

Timothy Keiningham Alexander Buoye Sunil Gupta Lerzan Aksoy

1875年，美国蒙哥马利·沃德百货公司首次提出了“包您满意，不满意就退款”的口号，试图使其自身的邮购目录业务在与其他零售商的竞争中脱颖而出。此后，这句承诺开始被使用。如今，让客户满意已经成为许多企业的承诺，频繁且明确地出现在各种任务宣言和营销计划中；人事薪资制度也将客户满意度作为员工奖金评选指标；公司广告也大量渲染其所获得的客户满意度的奖项。

当下，客户满意度已成为了用来衡量和管理客户忠诚度的最普遍指标，其背后的假设简单且符合直觉：更高的客户满意度有益于公司业绩。然而，事实证明并非如此。根据益普索（Ipsos）研究发现，平均来说，如果就某年内某行业展开调查，会发现公司的客户满意度水平与同年的公司股票表现并没有太大关系，客户满意度最多只能带来1%的市场回报。

诚然，你会期待客户满意度能逐渐对公司业绩产生影响，所以单看同一年内客户满意度和股市的表现无法准确全面地了解二者之间的关系。学术研究发现，满意度和许多的业务成果（例如客户维持率、顾客份额、推荐率、股市表现）之间的确存在着积极的、并且有数据支撑的重要关系。

然而，问题是客户满意度和客户消费行为之间的关系是很微弱的。我们发现，客户满意度的变化对于客户品类支出造成的波动不足1%。没错，二者之间仅在统计学上相关，但是并不能对公司的经营管理带来太大的意义。

因为这些成果的发现，一些管理者公开提出了这样的问题，“对不可察问题的评价（例如客户满意度）是否可以在足够大的程度上影响可观察到的行为（例如购买行为），因此可以使之成为一种主要预测工具。”有些专家对这个问题的研究更为深入。他们宣称，客户满意度简直就是浪费金钱。甚至在学术界，一些学者也质疑客户满意度是否会真的影响市场表现。

我们面临着这样一个“十字路口”，提升客户满意度真的值得吗？为了找到答案，我们进行了深度调查，探究满意度和业务表现的关系，收集了覆盖300多个品牌、10万多名消费者的数据资料。

我们的调查结合了我们之前对顾客满意度的研究和背景资料，发现三个关键问题。这三个问题对于将客户满意度可以转化为正面的业务成果十分不利。更重要的是，这些问题也同样适用于其他常用的指标，例如“净推荐值”（NPS，一种用来衡量顾客忠诚度的方法）。鉴于其适用范围之广，我们认为这些发现成果应该为每家公司的客户服务策略提供指引。

问题1：高满意度不一定具有盈利性

管理者往往认为较高的客户满意度有利于公司业务。然而，我们的研究表明，客户满意度提升带来的收益并不容易辨清。将资源持续投入到客户满意度的提高反而会带来负面影响。为什么？因为管理者们很难精确量化满意度提升所付出的成本，例如10分的满意度中，从8.7提升到9.1需要多少成本投入，也无法精确计算这样的提升能带来多少价值。

其实提升客户满意度的投资对提高公司收益往往是无足轻重的，甚至起到反面效果。虽然我们发现，随着客户满意度提升，销售收入会增长，但增加的成本往往会超过收益。例如，一家地处美国中西部的大型饮料经销商就发现，其在客户满意度上付出努力的结果为负。虽然客户更加满意，并带来了更多收入，但客服成本整整上升了10%，足以抵消任何销售增长所带来的收益。

如果我们考虑到提升客户满意度的关键因素之一是“低价”，就很容易明白为什么会这样。

我们对美国信用合作社行业的分析发现，信用社客户选择他们而非银行的主要原因就是价格——具体来说，和银行相比，信用合作社收取更低的手续费，却提供更高的存款利率。因此，根据美国顾客满意度指数（即ACSI）的调查，信用合作社往往是所有受调查行业中顾客满意度最高的。

一般来说，客户满意度和产品价格几乎总是成反比关系。因此，降价往往是提高客户满意度的最简单途径。但对大多数产品和服务而言，既降价又保持盈利的空间很有限，而且低价格对于公司业务的发展通常是不利的。

例如，我们调查过一家大型金融服务公司的客户满意度是相当高的。但问题是，这些高度满意的顾客中超过三分之二的人都对这家公司没有任何利润贡献。这些顾客的高满意度在很大程度上是因为他们相信可以从这家公司获得优惠，而且他们也确实得到了。该公司的产品定价通常低于成本。每当公司定错价，顾客都会大量购买他们的产品。因此，对于这家公司而言，这些客户身上不仅无利可图，而他们却是这家公司最大的客户。更加雪上加霜的是，他们还期待公司能自觉地给他们这些大客户免费提供大量的辅助性服务。

这样的结果揭示了客户满意度和客户盈利之间的重要关系。虽然客户满意度和盈利能力并非相互排斥，但它们之间也并非一致。管理者通常会有很多替代的方法来提高满意度。例如，他们可以提供更好的客户体验或提供更多的创新产品，但并不是所有的替代品都是有利可图的。此外，并非所有的客户都可以让商家有利可图而且滿意度高。有些人不愿意为了高服务水准支付必要的价格。而另一些人要求的服务水平所需要的成本则超过了他们能够带来的利润。商家的底线是要知道努力提高客户满意度对利润造成的负面影响是无法改变的。知道了这些，管理者们就可以做出有利于经营的决策了——尽管有时是困难的。

问题2：越小往往越快乐

如果更高的客户满意度意味着更多的消费者支出，那么客户满意度与市场占有率也应存在正相关关系。然而，很多行业中的实际情况正好相反。研究发现，高客户满意度往往意味着较低的未来市场份额。

我们经常能看到客户满意度和市场占有率之间这种背道而驰关系的案例。根据美国顾客满意度指数（ACSI）调查，18年来，麦当劳在行业中的客户满意度排名几乎总是逊于汉堡王和温蒂汉堡，其中温蒂汉堡的客户满意度通常最高，汉堡王第二，麦当劳有17次排名最末。沃尔玛亦是如此，自2007年起，在ACSI的调查中，其客户满意度在所有折扣零售商中是最低的。塔吉特（Target），西尔斯（Sears）以及彭尼（J.C. Penney）在客户满意水平方面每年都超过沃尔玛。然而，尽管客户满意度相对较低，但是麦当劳和沃尔玛一直都在各自行业中占据着最大的市场份额。

这种似乎有悖直觉的现象的主要原因在于：和竞争者相比，一家公司的市场诉求越广泛，那么其获得的客户满意度将越低。为什么会出现这种现象？因为赢得更大的市场份额意味着公司需要吸引不完全是核心目标市场的顾客们，因而必须服务于需求更多元化的客户。而相对较小的公司，可以更好地满足客户需求。

顾问们要求管理人员将他们的业绩向那些高满意度的品牌看齐，他们认为，客户判断一个公司的表现不仅是通过和那些行业内最好的竞争对手进行直接对比，也会对比他们在其他行业感受到的最佳服务。这可能有一些道理，但这种对比往往和经营管理无关，这些“一流”的小众品牌的案例之所以存在，是因为他们通常有很高的客户参与度。虽然可能可以从他们的经验中学到一些东西，但是努力实现这些一流小众品牌才能达到的满意度对于很多公司来说只会适得其反。

此外，提升公司的客户满意度常常引发市场占有率下降。ACSI数据显示，在汉堡王的满意度指数上升幅度最大的时期，其市场份额却被麦当劳和温蒂汉堡侵蚀。当凯马特公司达到客户满意率环比增长最高值的时候（其ACSI指数为历年最高），其大规模的客户流失使得该公司不得不准备破产。

那么，管理者为了提高市场占有率，是否就应该不再考虑客户满意度了呢？不，他们还是要继续关注。如果目标是争取更大的市场份额，那么管理者必须寻找到客户满意与广泛的客户接受这两者之间的平衡点。

问题3：做龙头的重要性

公司之所以重视满意度，是因为坚信更高的满意度意味着更大的顾客份额。但是根据益普索（Ipsos）研究显示，即使了解客户的满意度，也不太可能知道消费者在不同品牌上的消费情况。因此，客户满意度的波动不太可能对消费者分配给你的品牌的花销比例造成重要影响。

为什么会这样？父母乃至祖父母一辈对单一品牌的忠诚如今已经被对一个品类多个品牌的忠诚所替代。这种分化的忠诚导致更多消费者出现“局部叛离”，即虽然有购买某公司产品，但同时更多地购买竞争对手的产品。因此，较之维系客户，提高客户在自己公司产品上的消费比例更具商机。

例如，根据德勤对酒店行业的一项研究发现，平均来说大约50%的旅客支出并不是花费在自己偏爱的宾馆品牌上。麦肯锡的调查则发现，平均每年只有5%的银行客户会注销的某个银行账户，其引起的损失只占全部存款的3%。但是，会有35%的客户减少他们的储蓄份额，而引起全部存款24%的流失。

可惜，由于客户满意度水平和客户份额之间的联系十分微弱，管理者们总是无法辨别他们的公司该做些什么来获取更多的顾客份额。管理者们总是认为那些选了“非常满意”的客户会在同类产品中更青睐自己的公司，因此管理者们总是根据满意度最高的客户的比例来衡量其公司的满意度水平，这会使得提高这个比例的数字成为公司的目标。

但是只看满意度的问题在于，它并不能很好地反映客户对其所使用的品牌的偏好。对于大多数行业而言，消费者会同时消费多个相互竞争的品牌。但并不是所有的品牌都能够一样地满足顾客的需求。我们往往很自然地认为受到青睐的品牌在同类产品中的顾客份额会更大。因此，真正重要的衡量标准不是在你的顾客总数中，满意的客户或者推广型消费者有多少，而是你的品牌的满意度水平是否高于你的竞争对手。

虽然对顾客满意度进行排名似乎显得过于激进，但实际上其基础早已为研究人员所知，即满意度与竞争性替代品是成比例的。事实上，根据益普索（Ipsos）研究发现，满意度和顾客份额的关系是满意度相对排名的函数。问题是，我们还无法将此应用于当前客户满意度的衡量和管理中。

我们的研究发现，仅仅简单地将绝对满意度排名转换成相对排名，就可以解释超过20%同品类顾客份额的变化。这是一个意义重大的进步，因为毕竟绝对的满意水平只能解释1%的顾客份额的变化。

然而，使用满意度排名仍然存在问题，不同于最佳满意度占比，平均排名不容易解读，也不容易凝聚企业。这是因为我们把排名当作整数，例如第一、第二、第三等等。然而，公司的平均排名是几乎是没有整数的。因此，管理者和一线员工很难将这种排名内化。有一种简单的方法可以解决这个问题，就是对那些在所有使用品牌里，给你品牌的最高满意度评级的顾客比例进行调查。换句话说，你的品牌是不是真的是客户的第一选择？还是只是与竞争对手持平甚至差于他们？在所有品牌中对你的品牌打出最高满意度的顾客比例与顾客份额密切相关。

让满意度为你带来好处

上述发现表明，客户满意度与公司盈利关系微弱，但事情并非一定如此。下面几个操作简单的策略，可以保证二者兼得。

客户与公司关系的核心在于交换价值。客户提供给公司的价值是持續的利润流，而公司赋予客户的价值在于令人满意的产品与服务。然而，并非所有的客户与公司间的价值交换都是对等的。通过比对客户满意度与其带来的利润，可以将客户分为四类。（参看图表“客户满意度VS客户盈利”）

第一类属于“注定失败的努力”

有的客户从公司得到的价值很少，提供给公司的经济回报也低。我们把这类客户称作“注定失败的努力”。如果公司不能从这类客户身上挖掘更多经济收益，那就应该减少对此类客户的投资，或者干脆“开掉”他们。

第二类属于“明星客户”

相比较而言，“明星客户”从公司的产品和服务中获得丰厚价值，也为公司提供大量利润，忠诚度极高。这类客户是公司的理想客户，重点是要保证他们开心。

另外两类客户的关系则相对不平衡，因此也不太稳定。

第三类属于“脆弱客户”

“脆弱客户”为公司提供较多价值，但却认为得到的回报并不合适。管理者需要在这类客户身上多做投资，提供更好的产品与额外服务等，来提升他们的满意度。但是关键在于不要过分，换句话而言，要确保他们依然有利可图。

第四类属于“搭便车客户”

“搭便车客户”与“脆弱客户”正好相反，他们从公司产品和服务中获取超额价值，给公司提供的利润却很微薄。管理者首先应该考虑为何这类搭便车客户给公司提供的利润这么少：是因为他们带来的顾客份额过低？又或者是因为他们只在促销时才挑挑拣拣买些东西？

如果是因为顾客份额过低，那管理者就需要关注提高销售量或者交叉销售了。如果是因为过于挑拣，那就需要有明确的成本控制和购买限制，以提高利润。比如，或许可以降低提供给这些“搭便车客户”的服务级别，把资源重新分配给“脆弱客户”。

市场占有率与客户满意度

正如之前提到的，在很多行业内的客户满意度与市场占有率都是负相关的。如果不充分了解你所在行业内其关系的属性，以及你的公司和竞争对手相比的优势和劣势，就很难在扩大市场份额时有效地维护客户体验。

为此，公司不仅要分析自身的客户满意度水平与市场份额，也要了解竞争对手的客户满意度情况与市场占有率。搜集到上述信息后，可以將所有竞争者纳入以下四类之一。（参看图表“客户满意度VS市场占有率”）

如果一家或者多家公司属于高市场份额、低客户满意度类别，那么这个行业内客户满意度和市场份额很可能是负相关。正如之前所说，这种市场份额高，客户满意度低的公司很可能属于畅销品牌，拥有非常多样化的客户，因而不可能精确地满足所有、甚至大多数客户的需求。所以，这些公司必须在价格、便利性或者产品搭配等核心利益方面足够强大，提供足够多的吸引力，才能让消费者愿意牺牲自己的喜好。

畅销品牌通常关注最广泛范围的消费者的一般需求，但是这些畅销品牌的竞争对手通常是小型的、更加专注于服务某一类特定客户的公司，这些竞争者能够更好地将目标锁定在特定细分领域的客户需求上。

而这些小众品牌公司必须依靠更高的客户满意度来生存。但由于这些公司面对的是规模较小的细分市场客户，他们的市场份额也相对较低。例如，小众快餐店Five Guys的客户满意度高于任何一家三大快餐店（麦当劳、汉堡王、温蒂汉堡），因为这些小公司几乎只卖汉堡和薯条。显然，事实证明这种策略是成功的，但有限的菜单选择也使Five Guys连锁店不可能占领快餐市场的大份额。

在有些品类中，有些品牌同时拥有较高的客户满意度和市场份额，这种品牌我们称之为高忠诚度品牌。典型例子就是谷歌，其不仅长期拥有高于对手的客户满意度，而且占据着三分之二的美国搜索市场。然而与畅销品牌类似，这些高忠诚度的企业也面临着来自小众品牌的竞争。

那么这些品牌是如何能够避免通常大众品牌遭受相对较低的客户满意度呢？根据益普索（Ipsos）的调查发现，那些客户忠诚度高的品牌经常存在于技术领域这样一个动态的市场。高度竞争的环境加上快速变化和更新的产品线意味着这些市场一直处于动荡之中。但这种变化也是一把双刃剑。因为市场处在高度动荡的状态，赢者可能迅速丢失自己的阵地——诸如黑莓公司就遇到了这种情况。

还有部分品牌客户满意度低、市场占有率低，却依然能够在竞争中获胜。这些品牌要么独具特色，能够满足消费者的购物需求；要么拥有市场壁垒，使消费者很难获得自己更青睐的产品。譬如很多零售商和餐馆都依靠自己所处的地理位置致胜。

既然满意度/市场占比的每一个象限都代表一种可行的商业策略，那么简单比较上述四种不同类别公司的平均客户满意度就没多少实际意义了。

那么，如何比较满意度达40%的品牌A和只有10%的品牌B呢？这里有一个简单的经验法则：在同等市场份额下比较两个品牌。因此，品牌A应该选择为其带来25%收入的客户满意度水平（如果品牌A只有这些客户，那么市场占比只有10%），并在相同情况下与品牌B比较。如果两者相当，则品牌A的满意度表现良好；如果偏低，则品牌A的管理者就需要认真考虑失去这些客户的风险并做出应对了。

满意度与顾客优势

管理层重视客户满意度的主要原因就是借此获得竞争优势。在某种程度上，管理者认为更高的满意度会令客户更加偏爱自己的品牌。这显然有些道理，却也需要仔细斟酌。

其实，真正的关键在于客户对于你的品牌的满意度是否高于其同时正在使用的其他竞争品牌。顾客都是在其首选品牌上花费最大。因此，知道如何将品牌满意度水平转换成顾客的首选至关重要。通过分析客户满意度以及与之相应的第一选择，你可以将你和竞争对手归类到以下四个类别之一。（参见图表“满意度VS第一选择”）

那些客户满意度高而且是客户首选的品牌是“明星品牌”。管理者所需采取的相应策略就比较简单：不断取悦这些客户。

与之相对的是客户满意度低但属于客户的首选的品牌，这类是我们之前谈过的应急品牌的根本基础。这类公司就应该采取能够保持特殊优势的策略，维持区别于竞争者的独特商品，让竞争对手难以进入或者无利可图，抑或想办法制造市场壁垒。

对于那些满意度高但不太会把公司品牌作为首选的客户，较高的满意度掩饰了客户对公司品牌的真实想法。管理者们常常炫耀客户的高满意度，但现实是，该品牌只是客户使用的众多品牌中的一个，被看作和其他品牌基本等价，这就是为什么我们称之为等价品牌。此类公司需要制定差异化战略，与核心竞争对手保持区别，换句话说，你必须有理由让客户觉得贵的公司服务更好。

还有一些品牌虽然客户满意度低却始终是客户的首选。这些低服务类品牌能够成功背后的原因通常是价格领先，或者缺少竞争对手。只要价格能够维持在领先地位，或者为竞争者设置足够的市场进入障碍，这些品牌就可以取得持续的成功。譬如沃尔玛，美国ACSI数据显示其顾客满意度指数在所有行业中一直偏低，但消费者将其作为首选的比例却总是高于竞争对手。虽然是一个低服务行业，但是该策略最终还是让沃尔玛维持了其在美国零售业行业第一的光鲜地位，杂货零售业务贡献了其55%的总营收。

沃尔玛的采购能力及其成本效益较高的供应链管理确保了产品低价与健康的利润空间。但是对于很多公司来说，这种情况本身就难以维持。在一个开放的信息时代，广泛的市场进入途径和简单的价格比较，成本领先战略往往是以牺牲可观财务回报为代价的。因此，竞争性市场往往会促使公司以提高他们的满意度水平来保证是顾客的首选品牌。

客户满意度的局限性

不能令客户满意的企业无法生存，但提升满意度的盲目尝试也会有损公司的收益。因此，满意度固然重要，也需要配合稳健的商业战略和财务监督。

我们的研究明确表明，提升满意度的方法绝非一种，需要根据客户结构和竞争环境判断与选择不同的办法。有时候，为了追求更大的市场份额，让客户群体更庞大、也更加细化，公司也需要接受更低的客户满意度平均水平。这与很多提到客户满意度与商业表现的商业报道中传达的观点是相互矛盾的。

幸运的是，这些问题是可以解决的。但是这就要求管理者能够认识到并且解决对满意度和企业绩效之间的关系产生负面影响的问题。提升满意度可以成为公司战略的有利组成部分，但并非不可或缺。通常情况下，满意度高低与市场占有率大小、甚至是业务好坏之间并不具有一致性。