科通芯城的成功逻辑

7月18日上午10点左右，科通芯城在港股上市，股票交易代码“400”。融资规模约为14亿港元。

科通芯城成立于2010年，隶属于科通集团，是国内首家面向中小企业的IC元器件自营电商。康敬伟在做科通芯城之前，是科通集团的CEO，科通集团2005年在纳斯达克上市，在IC元器件领域有20年的分销商经验。科通集团服务的都是Intel、博通、华为、联想这样的“高富帅”，属于长尾理论的“头部”。除了服务金字塔的顶端，规模庞大的“屌丝”可以服务吗？

在IC元器件行业，代理商服务一家大客户和小客户的流程基本上一样。所以同样的时间投入下，传统的代理商体系必然会忽略小客户。但数以百万计的中小企业代表的IC元器件年采购额高达8000亿元。

那长尾市场去哪儿了？中国有成千上万的中型贸易商，而且中国每个城市都有个华强北、中关村这样的电子配套市场。它们或者在大代理商货多的时候弄点过去分销，或者向大型EMS工厂买些尾货。这两种货源的供应量都不稳定，而且元器件出了问题没人负责。

科通芯城做IC元器件电商平台，就一个卖点：假一赔十。客户在科通芯城采购后，不管是方案设计的问题还是产品质量的问题，科通芯城都负责解决。因为科通芯城卖的是微软、英特尔的东西，出了问题它比平台还着急。科通芯城的口号是“你能享受到华为享受到的供应链服务”、“华为都相信科通芯城，你也可以相信我”。科通芯城要抢的是华强北、中关村里的贸易商的生意。

科通芯城撇开了阿里巴巴的黄页模式，避开BAT的竞争。黄页模式做的是流量生意，收得是广告费。阿里巴巴不介入交易环节，一旦两端的企业和商家开始做生意，它们就可以撇开阿里巴巴。

最终科通芯城选择了重资产的京东模式。京东是交易模式，它自己买货，加一定的差价，再卖给客户。京东模式的第一个好处是客户的粘度高；第二个是平台的交易额跟公司的营业额有关系；第三个是积累出的交易数据有很大价值。它不好的地方是公司要备库存，相对来说重资产，业务流程也很复杂。

长尾市场很难做成规模，好在科通集团有大客户基础，康敬伟先用科通芯城的“免费”模式维持住积攒多年的大客户关系，对于华为、联想这些大客户而言，科通芯城除了给原厂同等价格外，还提供包括供应链管理，新产品信息以及强大的售后服务体系，而这些所有的服务都是免费的。然后用大客户的庞大交易量跟上游拿下换货协议等条件，再以此树立的品牌快速获取中小客户并汇总其需求向上游要价格。对于中小企业而言，科通芯城有最顶级的供应商体系，其意义在于其核心的高端IC元器件资源，对这些中小企业都是稀缺资源，而且由于大客户的规模效应，产品具有价格优势，又能享受到华为等大客户才能享受到的服务，自然就可以吸引中小企业。简言之，大客户打量小客户挣钱。

对于供应商而言，科通芯城替供应商为客户提供全方位的售后服务，除此之外，科通芯城还通过社交媒体平台帮助供应商推广新产品和技术，供应商也愿意依托科能芯城的平台。

那科通芯城怎么让自己没库存风险？

首先，90%的订单是客户先给科通芯城下订单，科通芯城汇总后再给供应商下订单，这样的话90%的库存风险就没有了。其次，科通芯城利用比较大的交易量跟供应商签了换货协议：我可以把卖不掉的货换新的来卖。再次，IC元器件占地小、单价高，科通芯城2013年平均每一单的交易额差不多是十几万元，而京东是几百块。

虽然科通芯城是重资产模式，但是却并没有太大的现金流压力。首先，“大客户免费模式”使得科通芯城一开始的起量就足够大，科通芯城获得所有的供应商30天账期，而科通芯城给大客户的账期一般是45-60天，中小企业客户一般是COD（交货付现）。基于公司极大的现金流，很容易获得银行授信，科通芯城每年可以在香港的银行拿到上亿美元的授信，并且年息很低。值得注意的是，科通芯城基本上没做过广告。科通芯城主要是靠口碑营销、事件营销、做活动的方法做品牌。以2013年为例，科通芯城2013新增一个客户的成本大概是1000美元，但一个新客户一年平均的交易额是20万美元。

在实践中，康敬伟发现，对于科通芯城这样的B2B电商来说，不在于来了多少人，而在于什么样的人来。“一个公司就那么三五个关键决策人决定了这个公司的行动。如果能把决策流上的三五个人圈在一起，形成社区，科通芯城只需要影响到这群关键人，我的生意就活了，我就能把他们的采购决策转化成交易量。我也不需要去找幾千万个粉丝，1万个企业的关键决策人的数量可能才5万人，而这5万人可能决定了1万亿元的采购额。”康敬伟说。

但如何才能把不太上PC互联网的那一票传统行业的高端人士都囊括进去社区？微信就太合适不过了。2012年中，康敬伟与张小龙交流过之后，科通芯城成为首家利用微信服务电子制造商的业务平台。2013年1月，科通推出“芯云”App，并把芯云的用户接口嵌入微信之中，使用与后台基础建设相同的云端计算系统。但是康敬伟没有让客户在一夜之间放弃线下搬到线上来。科通芯城商业模式的施展平台无法全部放到线上，于是康敬伟放弃了更改客户习惯的做法，将公司属性定为O2O。科通芯城将线下团队的职能定位为服务，微信为公司数据库、IT系统的核心前台。如此带来的结果是，机器干了事务性的工作，员工则专心开拓市场、服务客户，科通芯城成了一个相对而言轻库存、轻人力，但是生产效率大增的重资产公司。传统代理商体系下，一个销售一年只能服务20家客户，而科通芯城的销售能服务效率提升数倍，科通芯城成立仅4年，年营业额即接近100亿元。

本质上，科通芯城是用移动互联网的方法和工具在一个红海市场汇集起海量的中小客户，在帮助它们运转得更有效率时，科通芯城也收获了供应商返点和未来提供高增值服务的可能性，例如供应链金融，例如科通芯城发展的硬蛋（旗下的智能硬件平台“硬蛋大赛”事实上是许多智能硬件开发者耳熟能详的社区，科通芯城利用供应链资源帮助硬件创新者，让互联网圈和制造业供应链对接）。