基于平衡计分卡的企业绩效评价——以A公司为例

●朱峰

基于平衡计分卡的企业绩效评价
——以A公司为例

●朱峰

面对日趋激烈的市场竞争，每个企业都必须有一个长期的战略目标来保证企业的生存与长期发展。但是，目前以财务指标为基础的企业绩效评价无法满足新时期企业对于战略实现，即现有绩效的评价要求。在这种情况下，文章以平衡计分卡思想为基础，构建了包含4个一级指标与15个二级指标在内的新的绩效评价体系，并以A公司为例，进行了实证分析。最后，就促进该绩效评价指标的应用提出了三点建议。

平衡计分卡 企业绩效 A公司

一、研究背景

在现有市场竞争条件下，没有财务体系能够涵盖绩效的所有方面。上世纪中叶，企业开始从财务数字管理转向质量控制，企业的组织模式与管理模式也不断改进。但是，质量控制和财务数字管理一样无法全面衡量企业绩效。据报告，多数企业没有办法完全实施制定好的战略。在战略实施中的过程控制方面，多数企业依然采用的是财务数字管理，这就导致了企业战略实施的无方向性，使得战略结果没有可靠的评价标准。建立科学合理的企业绩效评价体系又成为企业界和学术界共同面临的问题。在上世纪90年代，学者提出了平衡记分卡思想，依照这种思想，企业的绩效不仅仅是财务方面的，还包括了未来驱动因素。经过多国的大量企业的实践应用与改进，平衡计分卡成为企业绩效管理中的有效方案。

二、文献回顾

自信息化革命以来，企业经历着经济的全球化与一体化，财务指标已经无法适应新时代的企业发展需求，学术界开始探索新的企业绩效评价方法。学者们从不同的角度对这个问题进行研究，也得出了一些结论，如经济增加值(EVA)指标、“改革核心”观点、“四尺度论”观点和“等级制度”观点等。Kaplan和Norton提出的平衡计分卡最受重视。

在国内，关于企业绩效的评价研究相对较晚。在评价指标的选取方面，蔡文钰（2003）就平衡计分卡当中的所涉及内容、思想的发展历程和涉及到的指标体系等进行了说明。贾楠（2009）首先对平衡计分卡的基本内容和发展历程等作了简单介绍，然后针对平衡计分卡在我国企业绩效评价实践中的实际应用问题进行了深层次分析，最后指出平衡计分卡在我国的实践当中所面临的最大的挑战是组织管理模式的一些缺陷。迟骏（2010）针对平衡计分卡在中国企业绩效评价当中出现的一些共性问题进行了详细解析。付光友（2002）认为平衡计分卡并不是适合所有企业的绩效评价，需要从企业财务、企业顾客、企业内部流程和企业的学习与成长四个方面来进行综合的绩效评价，评价不同类型的企业在维度设置上面可以有所不同。龚丽、黎毅（2003）发挥平衡计分卡的优点，利用财务和非财务两种不同指标，构建起了一套符合当时企业绩效评价的指标体系。姚岳、杨万贵、蒋砚章等（2003）认为平衡计分卡可以对国有企业的绩效进行全面和综合的评价。

从以上回顾可以发现，我国目前对企业绩效的评价还处于财务评价到非财务评价过渡的阶段，平衡计分卡思想已经进入到相关的绩效研究当中，但是，距离全面应用还需要一段时间。

三、平衡计分卡概述

1992年，哈佛商学院的两位教授提出了平衡计分卡( Balanced Scorecard，简称BSC)的思想。这种思想将企业的表面现象和内在层次分为几个主要方面，并对各个方面都设计出了相应的评价指标，以求反映企业的整体经营状况，为企业的整体战略服务。

平衡计分卡的核心思想是将企业财务、企业客户、企业内部流程及企业学习与发展四个方面进行有机地整合，用四个方面的相互联系来反映出组织的战略实现，通过现有绩效考核与改进来实现最终战略目标的实现。

1.企业财务。股东需要获得企业经营的成果，只有良好的财务状况才能使得企业更好地发展。企业财务是平衡计分卡所关注的重点。

2.企业客户。从企业客户的角度来制定目标，才能保证企业能够满足客户的基本需求，才能提供客户所需要的产品与服务，企业才能生存与发展下去。

3.企业内部流程。要满足顾客的各种需要，企业也必须整合自身内部资源，不断开发新的产品，只有企业内部进行良好的运作，才能体现出企业存在的价值。

4.企业的学习与发展。为了应对新的环境变化，新的竞争与挑战，企业需要不断地学习与发展。平衡计分卡能够让企业回避短期行为，更加注重未来投资与发展的重要性，将员工和产品升级并重。

以平衡记分卡为核心的绩效评价体系具有以下优点：

1.兼顾财务指标与非财务指标。通过相关的财务指标来实现对于公司短期业绩的关注；通过非财务指标保证公司长期战略的实现。

2.避免短期行为。传统的企业绩效评价以往期信息为基础，没有考虑到企业的未来发展能力。平衡计分卡绩效评价将财务指标与非财务指标整合起来，可以帮助企业探寻未来发展的潜力所在与关键业务指标，并以此为基础实施企业长期发展战略。

3.保证绩效管理与企业战略的紧密相连。平衡计分卡提出的指标包括了过程指标和结果指标，能够实现结果与过程相互平衡，能够使企业部门之间的绩效与企业整体绩效很好地联系在一起，促使企业的所有部门向企业既定战略目标一致行动。

四、绩效评价指标体系构建

（一）构建原则

1.系统性原则。构建的企业绩效评价体系的各个指标应能全面、系统地对企业绩效的各个方面进行评价。同时，指标权重的设计既要体现出整体性，又要体现出不同指标的层次性。

2.层次性原则。该原则包括两个方面的内容，第一，公司各个组织层次都需要有相应的绩效衡量指标来评价其绩效；第二，整体指标体系需要有关键指标与辅助指标，整体评价指标体系需要有一定的层次性。

3.可比性原则。绩效评价指标体系当中的各个指标应该具有可比性，可以参考通用的绩效评价指标来进行构建。

4.经济性原则。企业绩效评价指标的数据收集应当具有经济性，指标的数据都可以在花费较少费用的情况下获得。

（二）指标选取

通过参考各类文献及对A公司管理人员的调查，按照平衡计分卡，从五个方面选取指标来进行绩效的评价。具体的评价指标如表1：

表1 企业绩效评价指标体系

五、绩效评价指标权重确定

本文采用专家打分法和层次分析法来确定各个指标的权重。由5位企业高层领导和27位企业中层领导对该指标体系的各个指标进行单独打分。采用九分制评分法使各个不同因素之间可以进行两两比较，进而可以得到量化判断矩阵。以一级指标为例。

得出A层的一级指标A1，A2，A3，A4的判断矩阵；

求出矩阵A的最大特征值λMAX与特征向量W，其中W是由同级指标的权重所构成的权重向量。计算判断矩阵A的每行乘积得到乘积向量M=（M1，M2,M3，M4），求Mi的n次方根几何平均值得出向量M的4次方根向量（1.0784，3.2986,0.3625,0.6943），将W归一化处理，因此，得到矩阵A下的各指标权重W=（0.1985,0.6071,0.0667,0.1278）T。

表2 指标权重表

六、绩效评价指标体系应用——以A公司为例

由A公司5位高层领导与27位中层领导组成绩效评价小组，对该公司2013年的各个指标进行打分，分值为0—100分，具体得分如表3：

表3 绩效评分表

七、对策建议

为了保证该绩效评价方案的顺利实施，提出以下建议：

（一）绩效评价与企业文化相结合

在一定的社会文化发展背景之下，企业在生产经营过程当中慢慢形成并稳定下来的独特的企业价值观、企业家精神等被称为企业文化。企业文化对于全体员工起着约束与激励的作用。在激烈的市场竞争环境中，良好的企业文化可以凝聚员工，为企业的发展带来正面影响，确保企业在激烈竞争当中的生存。反过来讲，企业的经营也会对企业文化产生不可避免的影响。

由于该绩效评价体系的战略性，需要通过对员工进行相应的培训，将企业战略构想充分传达给所有员工，将绩效评价的部分思想融入到企业的文化当中去，确保新的绩效评价体系的顺利执行。

（二）构建配套的管理体系

该绩效评价指标体系的构建目的是帮助企业达成战略构想。绩效的评价仅仅是公司运作当中的一个很小的部分，根本在于对于管理体制的根本性改革，绩效评价指标只是为这种改革提供了一个方向，因此，要想确保该绩效评价指标体系的应用，改革相应的管理体系就势在必行。

（三）建立科学的激励机制

激励机制是企业各项制度当中十分重要的部分。激励机制包括了激励和约束两个方面，一个是合理的刺激与鼓励，另一个是限制。该绩效评价指标体系即是这种激励机制得以充分发挥的一个依据，反过来，激励机制的合理性也影响着该绩效评价指标体系的实际应用与员工对它的接受。

[1]Kaplan，David Norton.The Balanced Scorecard——Measures That Drive Performance.Harvard Business Review,1992(1-2)

[2]蔡文钰.企业绩效评价新方法--平衡计分卡[J].引进与咨询, 2003（12）

[3]贾楠.组织管理变革的指南针--平衡计分卡[A].项目管理技术，2009（S1）

[4]迟骏.论平衡计分卡中国化的困境[J].贵州民族学院学报（哲学社会科学版），2010（02）

[5]付光友.平衡计分卡在国有企业的应用研究[D].重庆大学硕士学位论文，2002

[6]龚丽，黎毅.新经济时期企业战略业绩评价指标体系的设立[J].华东交通大学学报，2003（06）

[7]姚岳，杨万贵，蒋砚章等.平衡计分卡在我国国有企业绩效评价中的应用[J].国有资产管理，2003（12）

（责编：纪毅）

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1004-4914（2014）07-264-03

朱峰，江苏省广电有线信息网络股份有限公司无锡分公司人力资源经理，研究方向：人力资源管理江苏无锡214007）