关于人力资源管理的几点思考

●孔令启

关于人力资源管理的几点思考

●孔令启

现代人力资源管理需要探究的是前瞻性的全面管理，它研究的是如何补救过去和管住现在，并预见到未来，它要求充分做到“考量过去，结合现在，面向未来”。组织把人力资源视为第一资源，在组织中进行合理配置，充分挖掘其潜在价值，发挥人才在生产和管理中的最大价值。培养组织明天需要的人才，是前瞻性的管理，体现了“第一资源”的极其重要性。

前瞻性 人力资源管理 人才培养

一、前言

管理要有前瞻性，这是管理的可持续发展要求所决定的。如果管理只顾管控过去和现在的事件，只满足了现在的需要，那么，明天呢？会不会因为管理不到位而发生事故？许多事故的发生往往是出自管理的缺失，由于管理没有预见性，今天管昨天发生的事，明天管今天的事，到了后天才管明天的事，这种迟滞性的管理惯性就如同亡羊补牢，亡羊补牢是一种补救性措施。现代管理学需要探究的是前瞻性的全面管理，补救过去和管住现在，并预见到未来，它要求充分做到“考量过去，结合现在，面向未来”。“前瞻性的人力资源管理——培养组织明天需要的人才”也正因此应运而生。

二、组织的人才结构

1.人才的简单涵义。人才的简单定义：具有中专以上学历或掌握一门以上专业技能技术的人。传统人才的三大分类：工勤技能工人、专业技术人才、行政管理干部。现代人才的四大分类：工勤技能工人、专业技术人才、复合型管理人员、行政管理干部。

2.组织的人才结构。组织的人才结构一般是由行政管理干部、复合型管理人员、专业技术人才、工勤技能工人按一定的比例构成，并成金字塔形。行政管理干部处在金字塔顶，人数最少；复合型管理人员处在金字塔中间，按需要而定，一般比专业技术人才、工勤技能工人都要少；专业技术人才和工勤技能工人处在金字塔底，人数最多，如图所示：

三、培养组织明天需要的人才

一个组织的可持续发展离不开对人才的依赖，这如同水对于生命的意义，水是生命之源，无水生命会死亡，没有人才的支撑，组织将走向消亡。立足于组织的现有人才状况，规划明天的宏伟蓝图，这必然要求组织把“第一资源”摆在战略位置，进行超前谋划，早做安排。为组织培养明天需要的人才，就是要为组织源源不断地输送新鲜血液，维持组织的新陈代谢，良性运转。

1.组织需要的人才。组织需要什么样的人才，一般是由组织的性质决定的。一般的组织需要四类人才：工勤技能工人、专业技术人才、复合型管理人员、行政管理干部。主要向市场提供实物产品的组织，工勤技能工人所占比重较大，比如水泥厂、砖厂等；主要向市场提供非物质文化产品的组织，专业技术人才所占比重较大，比如高等院校、科研院所；从事行政管理职能为主的部分组织，那些具有一技之长(工勤技能或专业技术)和管理职责的复合型管理人员比重较大，比如在县级公共事务管理局办事大厅向公众提供服务的工商、税务等各窗口工作人员；在大多数组织中，行政管理干部所占比重最少，主要为高中层的管理者，比如一个行政单位的行政首长、科长、所长等管理干部，人数在组织中所占的比重通常在10%左右。不同的组织对人才的需求各有偏重，不能以偏概全，一锤定音。

2.人才的鉴定。人才如同玉石，难以一眼望穿而知其底细，如果一眼相中就草率用人，就像赌石一样要冒着竹篮打水一场空的巨大风险。赌石是这么一回事：在玉石毛料市场，假如你相中一块10万元的石头而贸然买下，打开石头一看，里面是玉，价值50万元，那你就赚大了，相反，里面不是玉，一文不值，那你就亏大了，——在这大赚与大亏之间变幻莫测的情形，就是赌石风险。试玉只需两三天，试人需用两三年。市场有风险，用人需谨慎。

人才的鉴定可以采取“向后看、目前看、向前看”的办法进行综合剖析。

（1）向后看，看什么？主要看业绩、看背景、看履历。一个人在过去主要干过什么，业绩干得怎么样，组织是应当设法掌握的，组织对老员工相对熟悉，对新员工就难一些了。一个人有什么样的背景，他的背景可能对组织产生什么样的影响，组织也应该通过背景调查而掌握基本情况。看一个人的履历，可以看出他过去的基本面目和成长经历。

（2）目前看，看什么？看贡献、看潜力、看表现。好多单位评价一个人，侧重看贡献，那是有原因的，因为这些单位按照传统经验已经把那个人当人才了，所以才“不问过程，只看重结果”。一个人的潜力在短期内不容易被发现，只有组织通过长期的关注和考察，才会得出比较正确的结论，有的人身在技术工人的操作岗位，却有着管理的天分，说明他有从事管理工作的潜力，这不是三两天可以下定论，可能需要三两年的时间。一个人的表现如何，这从他在工作、生活中的言谈举止可以看出来，通常，文如其人，斯文的人羞于说脏话，严谨的人更注意细节，马虎的人容易丢三落四，珍爱工作的人会把工作尽力干好，等等不一而足，从一个人的生活态度、工作态度，可以鉴定他表现是好是坏。态度决定一个人在组织的前途。因为一个人在组织愿不愿干和能不能干好工作，往往是由他的工作意愿所注定了的。

（3）向前看，看什么？看价值、看需求、看关系。怎么看一个人的价值呢？一个是参照市价，一个是内部定价，二者结合更好，同时考量他的个人价值观和组织的核心价值观是否能兼容，同舟共济。一个以自我为中心的人容易叛离组织的统一安排，一个合群的人更容易融入组织的圈子。

3.培养人才的途径。培养人才的途径多种多样，如定单培养、内部培养、请人培训、外送培训、网络教育、自学成才、交流学习、挂职锻炼等等。组织通常会根据自己的培养目标决定采取何种方式。一个人在组织时间久了，可能经历过一种或多种培训，这体现了组织对人才的关怀和重视。（1）定单培养：组织采取与高等院校、职业院所或企业签订协议，组织出钱，培训单位出智力，具体如高等院校与用人单位签约的“委托招生”、“订单招工”等。（2）内部培养：采用这种方式培养人才，灵活而节省费用，如内部轮岗锻炼、挂职锻炼，师傅带徒弟式的在岗实习等等。有的单位把要重点培养的干部调到本单位的基层锻炼，使其增长才干，顺利成长，这种培养人才的方式就是“内部培养”。（3）请人培训：组织通过从外单位临时聘请讲师、教练、技师等专家对组织员工进行专业培训，使员工掌握或熟悉某一方面的技能技术、规则。（4）外送培训：组织对员工的继续教育往往采取外送培训的方式，因为继续教育主要针对某一专业、某一领域的技术进步和知识更新而进行，而在一个组织中，涉及各专业、各领域，专业多、人数少，所以针对特定专业的少数人才的培训方式——更合适的就是外送培训。（5）网络教育：在网络信息化高度发达的今天，能够轻松实现有缘千里一线牵，用互联网把用人单位和培训单位联系起来，甚至联系到具体的员工，员工可以通过网络远程在线教育培训，在“家”就能实现各自专业的继续教育和岗位培训，方便快捷，经济实惠。如中小学教师继续教育方面的网络培训。（6）自学成才：员工主要通过自己学习，参加专业考试，拿到学业证书或学历文凭，掌握一门或多门专业技术。这条路不好走，有的人半途而废，有的人学有所成。为了鼓励员工自学成才，一些组织制定了相应的鼓励措施，如报销部分或全部学习费用、放学习假、发成才奖励金等，形式很多，就是为了鼓励自学成才。（7）交流学习：组织与组织之间进行双向的人才互派交流学习，一来增进彼此友谊，二来有益人才成长。如国内高校与国外高校间互派交流学者。（8）挂职锻炼：组织为了锻炼管理干部，向其它组织或在本组织内部不同部门及单位间派出管理干部进行挂职，派出人员的编制、身份保留在原单位，通过锻炼管理干部的实践才干，提升其管理素质，促进其全面成长。

3.人才的使用与管理。（1）人才的使用。组织培养人才的目的是充分发挥人才的专长，为实现组织目标作贡献。在人才的使用上，要把合适的人放在合适的位置，挖掘人才的最大价值。一般来说，一个组织会按工勤、专业技术、管理的不同岗位需求，分别安置工勤人员、专业技术人员、管理人员（含复合型管理人员、行政管理干部）。（2）人才的管理。一是落实考核，根据德、能、勤、绩、廉，全面考核，民主评议，综合定论。二是落实待遇。结合工资、奖金、福利、教育培训等，统筹兼顾，做到相对公平合理，适度向精英人才倾斜，特殊人才特殊照顾。在实践中，组织应当根据自身需要，把具有管理潜质的工勤人员、专业技术人员提拔到管理岗位上给予重用。

四、结论

组织把人力资源视为第一资源，在组织中进行合理配置，充分挖掘其潜在价值，发挥人才在生产和管理中的最大价值。培养组织明天需要的人才，是前瞻性的管理，体现了“第一资源”的极其重要性。管理要有前瞻性，注重管理的有效性，组织对员工许下的承诺一定要认真践行。前瞻性的人力资源管理——培养组织明天需要的人才，就是组织对员工许下明天的承诺，让员工与组织站在同一起跑线上，把组织的核心价值观与员工个人的核心价值观捆绑在一起，使员工有一个坚定的靠山，安心地在组织里成长。组织因为有了人才的支撑，事业才得以健康发展。

（作者单位：云南省地质矿产勘查开发局八一六队 云南普洱 665199）

（责编：贾伟）

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